《紐約時報》輸給互聯(lián)網(wǎng)的啟示

近期， 《紐約時報》一份 96 頁的內(nèi)部研究報告暴露出其在新媒體轉型中的發(fā)展問題。報告顯示， 《紐約時報》正逐漸失去新聞霸主地位，瀏覽其在線版的讀者正在減少， 《紐約時報》已不再是讀者首選新聞源， 其地位被在線網(wǎng)站《赫芬頓郵報》等后起之秀所取代。

黨的十八屆三中全會提出，要整合新聞媒體資源，推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展。它山之石可以攻玉，全面分析《紐約時報》衰落的深層原因，充分了解有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時代背景，對于我國加快推動傳統(tǒng)媒體轉型發(fā)展，有著深刻的現(xiàn)實意義。

《紐約時報》喪失新聞霸主地位

媒體影響力日漸式微。 《紐約時報》并非新媒體時代的落后分子，相反，雖然《紐約時報》擁有 150 年歷史，但它敏感地察覺了網(wǎng)絡變革給報業(yè)帶來的巨大影響，在 1996 年就建立了報紙網(wǎng)站，而且創(chuàng)辦第一年就開始盈利，成為美國影響力最大的報紙網(wǎng)站。但它依然失去了新聞霸主地位，在包括《赫芬頓郵報》 、雅虎新聞、BuzzFeed 等競爭者在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)新聞戰(zhàn)中， 《紐約時報》的業(yè)績并不顯眼。產(chǎn)業(yè)拓展屢屢受挫。在全球媒體已進入混業(yè)經(jīng)營的大時代，受限于紙媒思維， 《紐約時報》未能把握住互聯(lián)網(wǎng)革命給予的機會。而同為紙媒起家的南非媒體公司 Naspers（注 ： Naspers 于 1915年創(chuàng)辦，最初旗下只有一份《公民報》 ，后來增加了雜志和書籍業(yè)務） ，其股價升至歷史新高，市值達到 440 億美元，幾乎是 1994 年時的 100 倍。而《紐約時報》股票的票面價值，則相當于 20 世紀 80 年代中期的水平，市值約為 20 億美元。從1990 年代初到 2000 年代中期， 《紐約時報》管理層斥資約 20 億美元收購了后來大幅縮水的資產(chǎn) ：《波士頓環(huán)球報》 （購入價格 13 億美元）和《伍斯特電訊報》 （1999 年購入價格為 2.96 億美元）, 后以 7000 萬美元的價格甩賣 ； 2005 年斥資逾四億美元收購的 About.com 后來以約三億美元的價格出售給了 IAC。2000 年時， 《紐約時報》的總營收為36 億美元，營運利潤為 6.35 億美元。2013 年，其營收為 16 億美元，營運利潤為 1.58 億美元。該公司的資產(chǎn)負債表岌岌可危。

與之相對應，Naspers 公司則徹底改變了紙媒思維，把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務擺在首位，投資或購買了許多在 Web 上誕生的公司。如今，它已成長為全球范圍內(nèi)（除美國及中國之外 ) 最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，在俄羅斯、波蘭、巴西、尼日利亞和阿聯(lián)酋擁有網(wǎng)上拍賣業(yè)務、即時通信服務、移動廣告網(wǎng)絡、比價網(wǎng)站，以及電子商務公司。

《紐約時報》失敗的時代背景

以美國領銜的互聯(lián)網(wǎng)時代提供的機會主要包括三個方面 ：一是以用戶為核心實施科技創(chuàng)新，二是以風險投資為高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)埋單，三是以廣闊的全球市場來套現(xiàn)投資價值。核心在于用戶，無論是 Google、Youtube、騰訊、阿里巴巴，莫過于此。

而在上述三項機遇的背后，是更大的國家戰(zhàn)略支持。信息產(chǎn)業(yè)之所以成為美國的第一大產(chǎn)業(yè)，歸功于美國在發(fā)展過程中實施了正確的國家戰(zhàn)略，采取了有效的發(fā)展模式。

通過國家戰(zhàn)略支持鼓勵科技創(chuàng)新。九十年代初期的克林頓政府用政府干預手段狠抓“信息高速公路”戰(zhàn)略的落實，五年內(nèi)拿出 15 億美元用于 60 項關鍵技術研究。同時加大對信息產(chǎn)業(yè)研究與開發(fā)的投資力度。在 1994 年到 1999 年期間，美國研究與開發(fā)總投入年均增加上升到 6%。從1995 年起，信息技術產(chǎn)業(yè)的研究與開發(fā)投入在全部產(chǎn)業(yè)中所占的比重上升到 1/3 左右。1998 年，信息技術產(chǎn)業(yè)在研究與開發(fā)上的投資是 457 億美元，幾乎占了除自身以外的所有產(chǎn)業(yè)在研究與開發(fā)投資上的一半。

通過風險投資孵化高新科技產(chǎn)業(yè)。高新技術的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)需要啟動資本，但新生高科技企業(yè)所面臨的高市場風險和高技術風險，卻令一般投資者望而卻步。1958 年美國國會通過了旨在支持高科技企業(yè)發(fā)展的小企業(yè)投資法案，并賦予稅收優(yōu)惠，促使風險投資真正發(fā)展成為一個行業(yè)。1988年美國的風險投資金額僅 50 億美元，到 1999 年，風險資本向小型的創(chuàng)新公司投資達到 480 億美元，2000 年為 1000 億美元。美國的風險投資重點在高技術領域， 80%集中在新創(chuàng)企業(yè)的成長和銷售階段，用于創(chuàng)意或產(chǎn)品開發(fā)的種子資金不到 7%。風險資本使高新技術產(chǎn)業(yè)得以積蓄巨大潛能，為美國的經(jīng)濟發(fā)展奠定了堅實的基礎。

通過全球拓展來擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。90 年代中期以后，美國政府的宏觀政策導向目標主要集中在繼續(xù)放寬信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境上，并在世界范圍內(nèi)為信息產(chǎn)業(yè)開拓市場。在 1996 年底的 WTO 部長級會議上，美國提出的《信息技術協(xié)議》主張到2000 年取消信息產(chǎn)品的全部關稅。1997 年初，由副總統(tǒng)戈爾領導的跨部門的電子商務工作小組經(jīng)18 個月討論后提出《全球電子商務框架文件》 ，建議將互聯(lián)網(wǎng)宣布為免稅區(qū)，凡無形商品經(jīng)由網(wǎng)絡進行交易的，無論是跨國還是國內(nèi)跨州，一律應予免稅。1998 年 5 月 20 日，美國又促使 132 個 WTO成員國的部長會議通過了互聯(lián)網(wǎng)零關稅狀態(tài)至少一年的協(xié)議。美國就電子商務問題與 OECD、 歐洲、WTO、APFC 等地區(qū)和組織不同程度上達成了協(xié)議或共識。

借由全球化的東風，美國的國家戰(zhàn)略進而成為普惠全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的利器。由于成功利用了三大戰(zhàn)略， 《赫芬頓郵報》 、BuzzFeed 等互聯(lián)網(wǎng)新秀才能看似輕易地搶走《紐約時報》們的蛋糕，Naspers 才得以成為除美國及中國之外的最大一家互聯(lián)網(wǎng)公司。這說明， 互聯(lián)網(wǎng)時代并不缺乏機會，尤其是彎路超車的機會，只要正確運用戰(zhàn)略戰(zhàn)術，無論白手起家還是傳統(tǒng)媒體轉型，都可能獲得成功。

《紐約時報》失敗的原因

理念滯后于時代。時代的大背景已經(jīng)改變了，2013 年，一半美國人獲取新聞的主要方式是互聯(lián)網(wǎng)，通過報紙獲取大部分新聞信息的比例已經(jīng)不到 30%， 并且這個過程并不可逆。然而， 《紐約時報》的理念依然是“刊載所有適合出版的新聞” 。這個

理念的錯誤在于，這個時代的用戶需要的不僅是適合出版的新聞，而一個媒體單純致力于傳播廣泛全面的新聞和信息，已經(jīng)沒辦法獲取有競爭力的收入。

紙媒思維慣性過大。 《紐約時報》過于看重發(fā)行量和訂戶數(shù)，卻忽略了如何讓其經(jīng)濟支柱——廣告更有效。比較而言，F(xiàn)acebook 則更懂用戶，更留得住用戶。 《紐約時報》還過于專注生產(chǎn)印刷品，忽略網(wǎng)站訪客等其他內(nèi)容呈現(xiàn)方式。在 Facebook以超高的用戶粘性和使用時長有效地為內(nèi)容導流時，網(wǎng)站和數(shù)字訂閱仍是《紐約時報》在互聯(lián)網(wǎng)端最主要的入口。

缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。 《紐約時報》缺乏互聯(lián)網(wǎng)科技領軍人才。 《紐約時報》刊頭的 32 人中（高層人士名單） ， 依然沒有一個人的頭銜中含有 “軟件” “工程” “設計”或“技術”這樣的詞。面對以科技創(chuàng)新引領的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，這樣的缺陷是致命的。在互聯(lián)網(wǎng)公司攻城略地的當下， 《紐約時報》費時良多的反思報告給出的答案仍局限于內(nèi)部業(yè)務的融合創(chuàng)新上，對服務對象的理解仍局限于單向的受眾，而不是可從全方位挖掘價值的用戶。

總結而言， 《紐約時報》的錯誤在于，在一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新全球化拓展的時代，它的決策層卻選擇了保住報紙龍頭老大的戰(zhàn)略。如今，它成功守住了傳統(tǒng)報紙行業(yè)的龍頭地位，而這個行業(yè)卻無可挽回地沒落了。而白手起家的同時代優(yōu)勝者 YouTube則成功搭上了時代快車，在成立后的短短 15 個月后，超越 MSN Video 與 Google Video 等競爭對手，成為本世紀最多人瀏覽的網(wǎng)站，在不到一年的時間里市值攀高到 10 億美元，奠定其在線視頻霸主地位。

YouTube 的成功經(jīng)驗其實也就是通過以適應社交時代用戶需求的視頻技術聚攏人氣，借助風險投資來放大市場規(guī)模，整合全球機構資源并趁勢拓展全球市場。與 YouTube 相比， 《紐約時報》卻并未從這巨大的發(fā)展機遇中獲利。首先，它未能利用科技創(chuàng)新為用戶創(chuàng)造超預期的價值。而無論是根據(jù)用戶需求撰寫新聞或是通過社交網(wǎng)絡定向推送用戶感興趣的內(nèi)容， 《赫芬頓郵報》 、BuzzFeed 都成功實現(xiàn)了超預期內(nèi)容生產(chǎn)和傳送。其次，它利用自己充裕的現(xiàn)金流做了一些同行業(yè)的并購，但未能捕捉到可以創(chuàng)造價值的高科技企業(yè)。YouTube 成功地把握住了在線視頻的機遇，Naspers 則從思維轉型開始，成功地實現(xiàn)了跨界投資并購。其所投資的網(wǎng)上拍賣業(yè)務、即時通信服務、移動廣告網(wǎng)絡、比價網(wǎng)站，以及電子商務公司，均是這一領域的最大獲益者。最后，它的全球化道路依然只是報紙的傳播，并未真正啟動來自互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新科技的能量。

對我國傳統(tǒng)媒體的啟示

首先， 應全面轉型為新媒體， 不可固守傳統(tǒng)業(yè)務。

《紐約時報》曾經(jīng)的新聞霸主地位讓它難以割舍報紙，而恰恰是報紙的思維限制了它再進一程。時代已經(jīng)改變，天地已經(jīng)變得更為寬廣。媒體已只是選項之一，而非全部。而即便是媒體老大的電視，也已經(jīng)演變?yōu)槭謾C電視、IP 電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、戶外大屏、車載電視等，并開始經(jīng)營電視購物、體感游戲等增值業(yè)務。

在產(chǎn)業(yè)競爭進入以用戶為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)有機體競爭的階段，傳統(tǒng)媒體不可固守傳統(tǒng)業(yè)務。以騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的經(jīng)營規(guī)模（2013 年為600 億）已經(jīng)超過傳統(tǒng)媒體龍頭中央電視臺，而且還在無限制地擴張。當初它只是一個即時通訊公司，現(xiàn)在則跟電視臺一樣制作視頻節(jié)目。4 月 10日開播、由騰訊視頻研發(fā)出品、唯眾傳媒聯(lián)合制作的全國首檔大型調(diào)查類真人秀《你正常嗎》 ，八期節(jié)目網(wǎng)絡總點擊量超過兩億?？杉幢闶球v訊，面對移動互聯(lián)網(wǎng)的新浪潮，也時刻保持危機感，不斷通過技術創(chuàng)新將已有的優(yōu)勢轉化為引領市場潮流的新業(yè)務。

其次，圍繞用戶實施全方位創(chuàng)新，為用戶提供超預期服務。

觀察騰訊公司的發(fā)展進程，其多次圍繞用戶需求進行重大戰(zhàn)略調(diào)整功不可沒。為了滿足用戶的即時互動需求，騰訊推出了 QQ。為了滿足用戶的移動互動需求，騰訊開發(fā)了微信。為了給微信用戶更貼心的用戶體驗，騰訊專門成立微信事業(yè)群。為了讓用戶的移動需求更加接地氣，騰訊將原有的移動事業(yè)部化整為零，讓各個事業(yè)群都發(fā)展移動業(yè)務。而且，多數(shù)創(chuàng)新都是不需要收費的超預期服務。

業(yè)界普遍認同一句名言，一流企業(yè)做社區(qū)、二流企業(yè)做平臺、三流企業(yè)做產(chǎn)品。如今成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，多經(jīng)營以用戶為核心的社區(qū)。而相比互聯(lián)網(wǎng)公司想方設法聚合內(nèi)容資源，傳統(tǒng)媒體則缺乏社區(qū)思維，除了運營舊有平臺外，它們通常將自有版權內(nèi)容供予互聯(lián)網(wǎng)公司，作為其維系社區(qū)運營的內(nèi)容，美其名曰擴大網(wǎng)絡影響力，但同時失去了其版權內(nèi)容可依賴互聯(lián)網(wǎng)長尾效應產(chǎn)生的增值。

因此，對于傳統(tǒng)媒體而言，未來在于如何與用戶發(fā)生直接勾連，為用戶提供他們超預期的服務，以把控全產(chǎn)業(yè)價值鏈條。湖南衛(wèi)視曾為了追求短期曝光效應，將多個視頻網(wǎng)站平臺看作節(jié)目的推廣手段， 疏于打理自家的新媒體平臺。其結果是，節(jié)目產(chǎn)生了品牌效益，但自有的新媒體平臺被用戶冷落。今年，湖南衛(wèi)視幡然醒悟，開始啟動芒果TV 獨播戰(zhàn)略。2013 年初，湖南衛(wèi)視則為用戶推出“呼啦”手機互動平臺，方便用戶與衛(wèi)視展開第二屏互動。圍繞內(nèi)容展開創(chuàng)新服務，打造自有的多終端社區(qū)平臺，為湖南衛(wèi)視未來實現(xiàn)用戶價值增值提供了重要的保證。

再次，充分利用國家戰(zhàn)略和財稅金融政策，實施全球化拓展。

風險投資是推進并完善業(yè)務必不可少的元素。成功的互聯(lián)網(wǎng)公司背后，支撐其成長的都是成熟的風險投資。風險投資為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)改進用戶體驗、強化競爭優(yōu)勢提供了不可或缺的支持。我國傳統(tǒng)媒體在發(fā)展新媒體過程中，由于缺乏資金支持，不僅很難制定出符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略，且始終擺脫不了“小米＋步槍”的窘境，無法以足夠的資金來改善用戶體驗。而一些財政資金的撥付方式則偏傳統(tǒng)，比如過于看重固定資產(chǎn)等，撥付流程冗長繁復，不符合新媒體的發(fā)展規(guī)律。而一些科技研發(fā)資金重學術輕應用，產(chǎn)學研一體化程度較低。建議國家相關部門應借鑒美國風險投資經(jīng)驗，改革我國創(chuàng)新基金撥付方式。傳統(tǒng)媒體也應努力爭取政府創(chuàng)新基金，加大新媒體資金投入，以改善用戶體驗。

在條件具備的情況下，還應充分利用全球化機遇，早日創(chuàng)造機會邁出國門，選取新媒體不很發(fā)達的二三線國家發(fā)展業(yè)務。

推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展，既是黨中央著眼鞏固宣傳思想文化陣地、壯大主流思想輿論作出的重大戰(zhàn)略部署，更是傳統(tǒng)媒體應對新媒體挑戰(zhàn)的必由之路。在運用好新技術新應用創(chuàng)新傳播方式的同時，全面理解互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新思維，則是《紐約時報》喪失新聞霸主地位給予傳統(tǒng)媒體最重要的警示。

來源：新華網(wǎng)

作者：肖頻頻