做市場的人，不一定知道什么才是“市場”
很多公司市場部的人，每天忙著推廣各種活動，忙著抓熱點，甚至忙著做掛歷，卻忘記去真正了解市場營銷的最基礎定義：什么才叫一個市場。有時候，重大的疏忽，是源于對基礎原則的理解仍然不夠。
一
首先，這是一個所有人都知道的原則：
任何一種新產(chǎn)品，要想成功推向市場，必要的條件是：至少先在一個市場進行有效滲透。
比如某個市場有100人，一旦該市場有10-20個人開始用，就會形成引爆，其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場，每個市場有1個人用，雖然仍有20人在用，但不會形成引爆。
（圖：同一市場中，滲透率一旦超過某個臨界點，就會得到爆發(fā)式增長。）
“這不就是任何一本基礎營銷教材都有說的“市場聚焦”嘛，我當然知道！”
——絕大多數(shù)市場人都以為自己在市場聚焦，但實際上可能并沒有準確理解一個“市場”的真正含義。
之前在做咨詢的時候，李叫獸遇到這樣一個情況：
某IT品牌旗下的O2O公司（主營上門修電腦修手機等），在初期推廣的時候，幾乎具備了成功營銷的全部條件：整體服務滿意度高，價格低廉（比如上門清灰只有49元），文案也OK，團隊執(zhí)行力強，甚至，也進行了市場聚焦——定點聚焦到幾個高端小區(qū)進行推廣，先把滲透率做起來。
最終卻收效甚微，哪里出了問題呢？
二
這個產(chǎn)品可能進入了幾百個市場，但沒有進入任何一個有效的市場。
“為什么這么說？不是’集中到幾個高端小區(qū)進行推廣的嗎？’ ”
一般來說，一個有效的市場（Market）至少要滿足這4個條件：
擁有一群實際存在的顧客；
這些顧客普遍都有某些需求；
有一系列產(chǎn)品和服務來滿足其需求；
在決定購買時，市場中的消費者相互參考。
大多數(shù)人對前三條都有直觀的理解。但遺憾的是，最后一條才是大部分新產(chǎn)品企業(yè)成功推向市場的關鍵——市場中的消費者相互參考。
比如你把同樣的企業(yè)軟件推銷給同一地區(qū)的10個中小公司，表面上看是進入了“北京市創(chuàng)業(yè)公司辦公軟件”這個細分市場，但只要不同公司的人在使用辦公軟件時不相互參考意見，這就相當于10個市場。
同樣，在上面的例子中，該O2O公司上門修電腦的服務看似聚焦在了幾個北京市高端白領小區(qū)，但是我相信，幾乎沒有什么小區(qū)的白領，會在“怎么修電腦”的問題上，跟隔壁鄰居交換意見。
這就意味著，一個小區(qū)有2000個家庭，你可能進入了2000個市場，而不是1個市場。
（而如果是對寫字樓、公司進行推廣，就算是市場聚焦——你電腦壞了不知道怎么辦，可能會跟鄰桌的人交換意見。）
三
“為什么這樣不行呢？為什么我們要聚焦一個市場，而不能直接這么鋪開面砸錢呢？”
因為沒有任何一家公司能夠一次性支付所有營銷活動的開支，任何的營銷必定依賴一系列的連鎖反應和杠桿力量。也就是說，經(jīng)過初始的營銷刺激之后，消費者能夠開始變得主動討論、主動推薦。
我們一直以為，一個公司營銷的主體是市場部、銷售部人員，但其實不是。
實際上，任何一個企業(yè)主要的營銷活動永遠是消費者完成的，而市場部只不過起到觸發(fā)作用——可以想象一下你消費的任何一種商品，不論是服裝、飲料、APP還是李叫獸公眾號，更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享，而不是廣告。
想象一下，如果所有的營銷都是靠市場部的預算來完成，會是什么樣：你買了一部華為手機，在整個決策過程中，有周圍朋友使用而產(chǎn)生的展示效果，有飯桌上朋友對手機的討論，有某朋友把新買的手機分享到朋友圈的照片，有某用戶在論壇發(fā)的體驗帖——如果這一切對你決策起到最大影響的因素，都找華為市場部要錢，那不論有多少預算都是不夠的。
所以，市場部的作用更多是刺激市場內消費者、討論者、意見領袖等人群的連鎖反應，讓他們幫你營銷，而不是一手包攬全部營銷活動。
這就意味著，任何推廣活動，必須在同一個市場內，刺激連鎖反應，而這一切的關鍵就是——你至少進入了一個消費者相互參考意見的市場。
四
再回到開頭提出的這張圖：
在一個市場內，當消費者的密度增加到一定程度，當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關注一個事物、購買某種商品，就會迎來爆發(fā)式增長。
而當密度沒有增加到一定程度，增長就會很緩慢。所以，所有的新產(chǎn)品在初期，幾乎都是先集中資源進攻少數(shù)市場，以期待達到引爆市場的臨界點，而不是分散到2000個市場，每個市場滲透率都是千分之一。
既然要聚焦一個市場，以發(fā)揮市場內的杠桿力量，那么怎么定義一個市場呢？
五
“你應該用消費者如何滿足需求來定義市場，而不是單純用產(chǎn)品品類和人群來定義。”
前面我們提到過，一個市場之所以被稱為“一個市場”的4個必要基本組成原則：
擁有一群實際存在的顧客；
這些顧客普遍都有某些需求；
有一系列產(chǎn)品和服務來滿足其需求；
在決定購買時，市場中的消費者相互參考。
如果用一句話來概括就是：
“一個市場，就是一群消費者使用類似產(chǎn)品滿足類似需求，并且相互討論?！?/strong>
這樣來看，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者、新產(chǎn)品營銷人員，對自身市場的定義，都非常模糊和狹隘。
有人，簡單地用產(chǎn)品屬性來定義市場：
“我們的定位是綠色健康沙拉?！?/p>
“我們的定位是做精致高端首飾?！?/p>
還有人，簡單地用幻想中的群體來定義市場：
“我們的沙拉，定位的城市新中產(chǎn)消費者人群。”
“我們的首飾，定位的是20-40歲愛美女性?！?/p>
這樣的回答，僅僅是簡單描述了一個產(chǎn)品的類別，或是描述了腦海中的目標人群，但并沒有準確描述和定位任何一個市場——20-40歲的愛美女性至少有上億人，每個人都可能有數(shù)千種不同需求，消費者偏好、購買原因、意見參考程度等都不一樣，怎么能稱之為一個市場？
這樣的描述，如何能指導基層員工的具體工作？
六
正確的市場描述，應該清晰地說明你的產(chǎn)品如何在一個能夠參考意見的群體里滿足需求。它能夠指導一個員工的具體工作，而這是任何市場策略的基本要求——畢竟，任何不能指導具體工作的方針，都是廢話。
它往往是以“產(chǎn)品如何滿足目標用戶的需求”為定義，而不是以產(chǎn)品品類和用戶群進行定義。
比如你是賣掃把的企業(yè)，定義的市場是：“大學生為了迎接父母的突然造訪，而臨時打掃房間”。簡短一句話，但形成了對所有人工作的指引。
產(chǎn)品部門的人知道了：
“既然是寢室大學生迎接突然造訪，那么比起家庭用掃把，這個掃把對經(jīng)久耐用、質量等要求不高（相比之下，家庭主婦對耐久性要求高），但是卻要求價格低廉、體積?。ê梅旁趯嬍也徽嫉胤剑?、簡單易用（大學生可不太會復雜操作），那么搞個塑料的套裝是最好的！”
渠道部門的人知道了：
“既然是迎接突然造訪，那么就要求購買便捷性強，所以大型商超、電商等渠道就不鋪了，著重鋪到校園小賣店。”
文案部門的人知道了：
“這部分大學生可能平時沒有打掃房間的習慣，嫌麻煩，所以著重訴求點應該是省力省事，所以應該突出‘一套就夠了’的概念，告訴大學生，房間迅速整潔，不用到處采購，我們一個套裝就夠了。”
同樣，公關部門、服務部門甚至人力部門，都有了工作的指導方針。
所以，前面的沙拉、首飾的市場，可能需要這樣定義：
“公司的白領，需要一款低熱量綠色食品代替午餐，以減輕昨晚吃太多大餐的負罪感，同時在同事間展示自己健康生活態(tài)度的形象，為此，我們向他們提供一款新的代餐沙拉?！?/p>
“有一些美女，有消費能力但不買大牌首飾，因為她們不想被認為是從眾和喜歡炫耀的人，相反，她們想在閨蜜中體現(xiàn)自己獨特的藝術追求。為此，我們提供設計獨特、無品牌標志的高質量首飾?！?/p>
上面的這兩個描述，更加清晰的說明了你進入的市場，也能夠給下一步的市場營銷計劃帶來指導方針，讓每個人知道怎么工作。
七
“為什么要用‘消費者用產(chǎn)品滿足什么需求’來定義市場，而不是簡單描述產(chǎn)品屬性和目標人群？”
不能只用產(chǎn)品來定義你的市場
即使完全相同的產(chǎn)品，可能滿足完全不一樣的需求，也就根本不是一個市場，不符合最初講的“市場聚焦”這一基本原則。
戴比爾斯當年用一個口號： “A diamond is forever”，讓鉆石由一塊石頭，變成了結婚的象征，讓無數(shù)男人拿出一年的收入，來買一個沒有任何使用價值的產(chǎn)品，僅僅是為了證明“我愛你，所以我愿意為了你進行無意義的花費”。
這是一個“市場”，但后來戴比爾斯用完全一樣的產(chǎn)品，僅僅換了一個口號，就不再是同一個市場了。
后來的戴比爾斯，發(fā)現(xiàn)女性的左手已經(jīng)市場飽和（所有人都買結婚鉆戒），所以準備開發(fā)右手，打出了“左手代表我們，右手代表自己”這樣的口號。
如果說之前的鉆戒滿足的心理需求是“證明配偶很愛我”，那么現(xiàn)在的右手鉆戒滿足的需求就是“證明我是獨立經(jīng)濟的女性，能給自己買鉆戒”，前者喚起了“求偶”動機，后者喚起了“社會地位”動機。
而這，根本就不是同一個市場，相對應的所有渠道策略、市場策略、銷售策略等都不一樣。
不能只用用戶群來定義你的市場
很簡單，一樣的用戶，可能完全滿足不一樣的需求。
100多年前，平均一個美國人有2雙鞋——一雙平時穿，一雙周末禮拜的時候穿。
現(xiàn)在，一個美國人平均擁有8雙鞋，還有19%的女性擁有超過50雙鞋。有的用來彰顯地位（比如皮鞋），有的用來吸引異性（比如細高跟），有的用來舒適運動（比如慢跑鞋），還有的用來在彰顯地位的同時保持舒適（比如帶軟墊的皮鞋）。
同樣的人，在不同的場景，用同樣的產(chǎn)品，完全在滿足不一樣的需求，也根本不是一個市場。
不能只用“消費者如何滿足需求”來定義市場
之前美國有個奶昔企業(yè)（忘記叫什么名字了），剛進入市場的時候，發(fā)現(xiàn)所有的奶昔公司，都把自己定義成“奶昔公司”，從而細分出了各種競爭者：
“高檔奶昔”、“中檔奶昔”、“法國風味奶昔”、“水果奶昔”……
既然都是奶昔公司，所有的競爭者都有相同的努力方向：讓奶昔更好喝。
而這家企業(yè)并沒有急著把自己定義成奶昔公司，而是先問這樣一個問題：“美國人為什么喝奶昔，他們想通過奶昔來完成什么任務？”
然后發(fā)現(xiàn)：美國人喝奶昔，是因為早上開車去公司路上，來不及解決早餐，想邊開車邊解決早餐，而奶昔可以單手拿而且容易飲用，又有能量值，所以被當做了第一選擇。
最終，他們定義的市場是：“幫助早晨開車上班的人，單手解決早餐?！?/p>
而在這個任務中，其實“好喝”并不重要，所以在競爭對手都忙著提高好喝程度的時候，他們著重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度（防止傾灑）、多重營養(yǎng)成分（比如加入堅果補充其他早餐營養(yǎng)）等，幫助消費者更好完成任務。
所以，當你定義市場，一定記得完整分析：
“哪些消費者，要用什么產(chǎn)品，來滿足其什么需求或者任務？”
八
尋找能提供參考意見的群體，利用杠桿力量。
你現(xiàn)在知道有一群消費者，用你的產(chǎn)品，滿足什么需求，也理解你即將進入并大舉推廣產(chǎn)品的市場。但如果忘記最后的關鍵一步，可能會前功盡廢——尋找一個能密切提供參考意見的群體，當做第一個市場。
在前面O2O公司“上門修電腦”案例中，就是因為一線城市高端小區(qū)內用戶從不互相溝通交流，導致你面對的是2000個個體，而不是一個群體，從而無法使用撬動群體的杠桿力量（讓消費者幫你推廣、討論等），無法讓一波營銷行為帶來持續(xù)的連鎖反應。
這導致推廣成本很高，但收效甚微。
那么，從哪個群體開始推廣呢？
大部分人都提到過從“剛需人群”、“高頻需求人群”等開始，但這里最經(jīng)常被遺忘的就是：你第一波推廣的對象，必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。這種意見交換越頻繁（比如某個車友會、同一公司、一群閨蜜等），就越意味著你可以利用消費者之間的連鎖反應，讓他們幫助你承擔90%的營銷成本。
結語
在很多時候，同一市場的消費者密度，是商業(yè)成功的關鍵因素。
因為一旦一個市場內，用類似產(chǎn)品滿足類似需求的消費者超過某個臨界值（比如100個人中有15人使用），消費者相互的影響、意見參考就會形成連鎖反應，整個市場就會迎來爆發(fā)增長。
當年的Zipcar租車服務，曾經(jīng)以均勻的方式推向全美國市場，結果推廣緩慢，無論如何降價、促銷、做廣告都沒用。后來先聚焦幾個重點區(qū)域提高密度，結果迅速增長，并逐步占領了一個有一個市場。
再比如朋友圈的分享的文章，你偶然看到1-2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章，幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈，發(fā)現(xiàn)十幾個好友都分享了此文，即使標題是無聊的“一二三四五”，你也會打開看，最終會導致刷屏。（傳播的密度超過臨界點）
在這個臨界點到來之前，用戶主要受市場部工作的影響（比如標題起得好不好），而臨界點到來后，用戶則主要受其他用戶的影響（比如很多人都瘋轉了），而這就是連鎖反應。
激活任何一個連鎖反應的關鍵，在于你先至少先定義并進入一個市場。這個市場并不是簡單按照地理位置、人群年齡、產(chǎn)品品類等定義的，必須是“一群人使用類似產(chǎn)品滿足類似需求，并且相互參考意見”。
只有這樣，你才算做到了開頭提到的那個基本常識：市場聚焦。（畢竟，同時進入2000個市場可算不上聚焦）
此時，你才可以利用消費者的連鎖反應，發(fā)揮營銷的杠桿力量，而不是單純依賴自身的營銷預算。
來源：微信公眾號 李叫獸（Professor-Li）
作者：李靖
原創(chuàng)文章，作者：Stella，如若轉載，請注明出處：http://trenddesign.com.cn/blog/archives/18429
Stella 
