2013年1月16日，在長安馬自達品牌誕生5年后，長安汽車和馬自達汽車終于正式聯(lián)姻，以50：50比例出資在南京成立長安馬自達汽車有限公司。這是馬自達汽車脫離福特單飛后，在日本本土以外設(shè)立的唯一一家集產(chǎn)、供、銷、研于一體的合資企業(yè)。不同尋常的是，新合資公司的成立很低調(diào)，甚至未舉行正式的發(fā)布會。
“我們是一家務(wù)實的企業(yè)，合資公司的成立只是一個小小的開始，不值得高調(diào)。”當(dāng)我們在春節(jié)前夕，前往長安馬自達采訪執(zhí)行副總經(jīng)理況錦文時，他給出了這樣的解釋。
以營銷功力著稱的況錦文，是在2012年4月接替安顯林出任長安馬自達汽車銷售分公司執(zhí)行副總經(jīng)理的。此前他在長安汽車已任職五年，從長安第一輛轎車奔奔上市開始，況錦文帶領(lǐng)團隊不斷創(chuàng)造銷售佳績，短短幾年內(nèi)，長安轎車已跨入國內(nèi)主流自主品牌行列。
如今，分拆后重建的長安馬自達，一如當(dāng)年的長安轎車，百廢待興，正需要一個既懂管理又懂銷售的掌舵人。作為中方第一負(fù)責(zé)人，況錦文被寄予厚望。
采訪當(dāng)天，況錦文正忙著處理招標(biāo)工作，一直忙到晚上，第二天又安排了出差。2013年對他來說注定是忙碌的一年，“隨著合資公司成立，長安和馬自達雙方有了更實質(zhì)性的合作，我們當(dāng)下的要務(wù)是，埋頭把該做的工作做好，把基礎(chǔ)去打好，盡快把優(yōu)秀的產(chǎn)品制造出來，推向市場。”
團隊重建
就在我們采訪前一天的晚上，長安馬自達銷售分公司剛剛舉辦了員工年會。一位從某自主品牌跳槽過來的員工告訴我們，長安馬自達的年會氣氛輕松活躍，總經(jīng)理藤橋稔和況錦文兩位老總，都在年會節(jié)目中被拿來開涮，和200多位同事歡聚一堂，“大家都很開心，這跟我以前在地方國企的感受完全不同，國企是不可以拿領(lǐng)導(dǎo)開涮的。”
據(jù)況錦文介紹，這個由200多人組成的營銷團隊中，超過80%的員工都是新招聘的。
一年前，長安福特馬自達拆分獲批，長安馬自達事業(yè)部從北京搬遷至南京，不少老員工因此選擇離職。“這可以理解，畢竟作為一個城市來說，南京對人才的吸引力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如北京。”一位留下來的老員工說。
也因此，況錦文接任執(zhí)行副總之時，首先面臨的就是團隊的建設(shè)。所幸，從零起步，建立體系、梳理架構(gòu)恰恰是他所擅長的。20多年的職業(yè)生涯先后服務(wù)5家企業(yè)，每一次跳槽對他來說都是一個新的起點。正如他自己所言：“在藥廠學(xué)會了進入社會，在埃索石油公司學(xué)會了管理，在上海通用學(xué)會了營銷，在長安汽車學(xué)會了創(chuàng)新。”
作為一名資深的管理者，況錦文在組建團隊上，有自己的一套方法：“我們通過管理制度的建立和企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓來自不同背景的員工認(rèn)同長安馬自達的理念和價值觀，高效協(xié)同，從而形成合力。”
團隊年輕，自然需要領(lǐng)導(dǎo)者多花心力。但況錦文認(rèn)為，團隊年輕也有好的一面：“年輕人思維活躍，把他放到那個位置上，就會有責(zé)任感。”
長安馬自達銷售分公司移師南京一年來，在江寧區(qū)臨時租用辦公樓作為過渡。辦公區(qū)裝修極為簡單，員工們在隔斷的工位上辦公，藤橋稔和況錦文兩位老總的辦公室門保持敞開，據(jù)說是為了方便與下屬們交流。
況錦文的辦公室里，只有一張辦公桌，一個書柜，和一張簡易的小會議桌，墻上掛著幾塊白板，上面寫滿了圖表。除此以外，沒有任何多余的裝飾，沒有造景 盆栽，沒有茶幾沙發(fā)，地上甚至沒有鋪木地板或地毯。藤橋稔的辦公室亦是如此。跟業(yè)內(nèi)其他老總、尤其是國企老總們奢華的辦公室相比，可以用簡陋來形容。
“能滿足工作需要就夠了。”況錦文笑笑說。
當(dāng)我們回到銷售分公司辦公區(qū)時，已經(jīng)過了午飯時間。此時況錦文正捧著一盒盒飯，和員工們在辦公室里討論工作。
據(jù)老員工們說，況錦文和同事們一起吃盒飯是常有的事。“況總來了之后，團隊的面貌明顯不一樣，大家都更有激情了。”
在一位員工的工位上，我們還看到了這樣一條標(biāo)語——“只要干不死，就往死里干！”據(jù)說這是員工自己貼的，并非公司下達的口號。
“年輕的團隊需要時間磨合，但并不妨礙它成為一個優(yōu)秀的團隊。”況錦文說。
梳理品牌體系
過去的一年，況錦文說的最多的就是體系。“營銷的基礎(chǔ)是體系，如果體系沒有競爭力的話，產(chǎn)品的競爭力是發(fā)揮不出來的，品牌建設(shè)也無從談起。”
而況錦文在品牌建設(shè)上所面臨的最大難題，就是如何重新樹立長安馬自達品牌，并與一汽馬自達及海馬品牌區(qū)分開來。
這也是馬自達在中國市場上幾經(jīng)波折所遺留下來的“歷史債”。
錯失最佳的合資時機，是馬自達這些年在中國市場無法施展最大能量的主要原因之一。上世紀(jì)90年代，馬自達開始與一汽海南合作，由于種種原因，并未成立合資公司，而是通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，推出了掛有“海南馬自達”品牌的福美來和普利馬等老323平臺產(chǎn)品。后來，又與長春一汽以類似的合作方式，推出了馬自達6，但仍未能成立合資工廠，只在銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)了合資，成立了一汽馬自達汽車銷售有限公司。
2006年，馬自達參股長安福特，欲借此尋求突破。但由于在銷售環(huán)節(jié)需借用一汽馬自達渠道，利益關(guān)系復(fù)雜，長安馬自達3被迫停產(chǎn)，錯過了樹立品牌的最佳時機。當(dāng)與長安的合資障礙掃清，終于結(jié)束了寄人籬下的日子時，中國車市的黃金十年已經(jīng)過去。而馬自達在中國消費者的印象里，一汽馬自達6和海馬福美來的印記已很難揮去。尤其是海馬車型的存在，間接拉低了馬自達的品牌力，縱然海馬與馬自達已無直接關(guān)系。
一個最直接的例子是，來自同樣的車型平臺，新老?？怂?/a>去年在中國銷售30萬輛，而馬自達3/星騁的銷量只及其四分之一。
如何提升長安馬自達品牌力，是況錦文要解決的重大課題。因此，來到南京以后，他開展了三個多月的市場調(diào)研，并最終為長安馬自達確立了 “縱享激情”的品牌戰(zhàn)略，即“為用戶帶來充滿激情與活力的汽車產(chǎn)品和服務(wù)”。
況錦文認(rèn)為，這將有助于強化長安馬自達與一汽馬自達6及海馬之間的品牌區(qū)隔。
化工專業(yè)的背景，讓他更擅長于邏輯性思維，“我感覺，營銷就是解一個化學(xué)方程式，或者是做一個化學(xué)組合的等式。”綱舉目張，有了新的品牌戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)才能系統(tǒng)化。
如今，況錦文和他的團隊有了階段性的成績。“品牌體系的梳理任務(wù)基本已經(jīng)完成，現(xiàn)在就是把它運作起來，使整個體系運轉(zhuǎn)得更順暢，更有效。”
提升渠道力
在進入長安之前，況錦文是上海通用華南大區(qū)負(fù)責(zé)人，渠道建設(shè)是他的強項。因此，接手長安馬自達銷售分公司后，他便迅速祭出了“2012春季大行動”，調(diào)整商務(wù)政策、吸納二級網(wǎng)絡(luò)、擴展大客戶業(yè)務(wù)。
為了提升網(wǎng)絡(luò)運營能力，況錦文重點從體系建設(shè)、流程建設(shè)、團隊建設(shè)上精準(zhǔn)調(diào)整了商務(wù)政策，發(fā)布了2012年全新的《經(jīng)銷商商務(wù)政策》，同時還發(fā)布了《經(jīng)銷商運營指南》。
“每個店都是靠師傅帶徒弟那肯定亂套了，我們的各項工作都有標(biāo)準(zhǔn)。工廠的工人要做好一個崗位，有一個標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)，同樣對經(jīng)銷商的終端運營也是一樣，必須要有標(biāo)準(zhǔn)的運營指南。”
對于新政策的效果，況錦文很有信心：“首先你按照這個做，把它做到位。然后還要堅持按照這個方向走下去，政策實行一段時間以后一定會出現(xiàn)效果。”當(dāng)年他在上海通用任職時，“賽歐”由別克換標(biāo)為雪佛蘭，市場前景不明朗，正是他抱著必勝的信念，帶領(lǐng)十多人的推廣團隊，僅2006年一年銷售雪佛蘭轎車11萬臺，創(chuàng)下了銷售奇跡。
由于歷史的原因，長安馬自達產(chǎn)品較單一，單車?yán)麧櫜桓撸?a class="keywordl" title="" target="_blank">經(jīng)銷商盈利狀況普遍不佳。況錦文認(rèn)為，“盈利是一個漸進的過程，因為歷史積淀的問題，不可能一夜之間解決。除了新產(chǎn)品的投入，我們還會延展價值鏈，比如說二手車，二手信貸，以及租賃、精品件開發(fā)等，提高經(jīng)銷商的盈利能力。”
截止2012年底，長安馬自達和一汽馬自達的網(wǎng)點數(shù)量共403家，其中一汽馬自達數(shù)量占優(yōu)。為了實現(xiàn)與一汽馬自達均衡的局面，況錦文今年的重要任務(wù)之一，仍是提高網(wǎng)點覆蓋面。“提高了網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，才能夠講服務(wù)保障能力，銷售服務(wù)保障不到位，講再多都是多余的。”
2013年，長安馬自達針對以前存在的深層次問題，又進一步調(diào)整了商務(wù)政策。況錦文向我們介紹了其中的主要變化：“有兩點非常突出，第一，我們提高了對經(jīng)銷商固定投入的回報，以往投資回報率低于行業(yè)平均水平的局面，將得到改變；第二，通過政策指引，把我們有效的資源集中，提高市場推廣效率，加大我們品牌的認(rèn)知度。”
“新政策對經(jīng)銷商很有吸引力。”他強調(diào)說。
重回快車道
在“2012春季大行動”以后，長安馬自達的銷量連續(xù)創(chuàng)下新高，去年上半年累積銷售44,567輛，同比增長22%，刷新了長安馬自達上半年市場銷量的歷史紀(jì)錄。
然而，2012年下半年的“島嶼事件”，讓加速快跑中的長安馬自達，不得不驟然減速。2012年10月份，長安馬自達銷量跌入谷底，僅銷售1742輛，同比下跌79.5%，盡管年末銷量逐步回升，但年銷10萬輛的目標(biāo)最終擱淺。
“如果不是爆發(fā)這個事情，我們?nèi)ツ晖瓿?0萬輛的任務(wù)是沒有問題的。”一位老員工談及這一話題時，仍倍感惋惜。
這一風(fēng)波，也讓況錦文對合資品牌的發(fā)展，有了新的理解和認(rèn)識：“合資品牌最終的歸宿，一定是更好地融入到中國市場，要努力實現(xiàn)成為中國當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，成為中國優(yōu)秀的企業(yè)公民，作為一個優(yōu)秀的企業(yè)公民而存在于市場中。”
按照馬自達在華的發(fā)展目標(biāo)，2015年兩家合資公司計劃銷售40萬輛。其中，長安馬自達到2015年要實現(xiàn)產(chǎn)銷20萬臺，到2017年實現(xiàn)產(chǎn)銷30萬臺以上。
盡管島嶼事件的負(fù)面影響并未完全消退，但馬自達并未下調(diào)該中期目標(biāo)。
然而，島嶼事件卻實實在在地浪費了長安馬自達一年時間。2013年，長安馬自達只能重拾去年未竟的目標(biāo)：“產(chǎn)銷規(guī)模上到10萬輛的臺階，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃實現(xiàn)200家以上。”
留給況錦文的時間窗口更小，任務(wù)也因此更艱巨了。所幸，長安馬自達畢竟是馬自達在華唯一一家真正的合資企業(yè)，在新產(chǎn)品的投放上占有優(yōu)勢。
“保證每年都會有一款新車。”以往長安馬自達投放的車型集中在A級和A0級轎車上，況錦文透露，“今后的車型投放有更多可能，目前正在商談將CX-3平臺引進國內(nèi)。”
而今年的重頭戲，是馬自達CX-5的國產(chǎn)。這款與本田CR-V同級別的SUV，采用創(chuàng)馳藍天技術(shù)，預(yù)計8月正式上市。這也是馬自達在中國投產(chǎn)的首款SUV車型，因此備受矚目。
但在況錦文看來，新合資公司成立后，雙方的合作絕對不是一兩個產(chǎn)品的問題，還包括發(fā)展目標(biāo)、生產(chǎn)本地化等一系列問題。除了整車廠、銷售公司，處在南京九龍湖畔的長安馬自達技術(shù)研發(fā)中心正在建設(shè)中，建成后將專門為中國市場開發(fā)新車型。
況錦文說，他最大的期許是，和長安馬自達一起快速成長。讓長安馬自達在新的平臺上重新駛?cè)肟燔嚨溃菦r錦文和他的團隊一直在努力的方向。
訪談后記：
“出生于60年代的人，肯吃苦，能付出。”況錦文這樣表述他們這一代人的特質(zhì)。
雖然采訪時間只有半天，我們?nèi)阅芨惺芎鸵娮C到他的敬業(yè)與辛勞。
但讓我們印象更深的，是況錦文身上的工作激情。
“激情”，也是他在訪談中用的最多的一個詞。
正如況錦文自己所言，畢業(yè)于化工專業(yè)的他，雖然更偏重于理工生的理性和務(wù)實，“但也并不缺少詩人一樣的浪漫和激情。”
回顧自己的職業(yè)生涯，況錦文說，對他影響最深的事情，還是長安第一輛自主轎車奔奔下線的時候，現(xiàn)場很多員工都動情地哭了，這讓他備受震動：“我更加深切地感受到，作為一名汽車人，自己身上的擔(dān)子有多么重。”
自1998年進入上海通用開始，況錦文就一直戰(zhàn)斗在汽車市場的最前線。從合資品牌到自主品牌，又重新回到合資品牌，一刻沒有停歇。并且不管身在自主品牌，還是合資企業(yè)，都始終存有對中國汽車產(chǎn)業(yè)的一份使命感。
無論何時何地，這些懷有激情、夢想和使命感的汽車人，都是企業(yè)的競爭力所在，也是中國汽車工業(yè)的最大財富所在。
