北京2021年6月29日 /美通社/ -- 當新技術(shù)和新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，中國人力資源服務市場面臨著史無前例的大變局，也蘊藏著巨大的發(fā)展機遇。數(shù)字化技術(shù)、不確定的外部環(huán)境，在改變企業(yè)人力資源管理模式的同時，也使得人力資源服務產(chǎn)業(yè)的邊界不斷被打破，多元與開放成為常態(tài)。人力資源機構(gòu)或向綜合服務供應商轉(zhuǎn)型，構(gòu)建更完整的生態(tài)與護城河；或聚焦于更細分的市場，以圖成為利基市場的贏家。
在「Spark 領(lǐng)航者」HRoot年度人力資源機構(gòu)評選中，涌現(xiàn)出一批極具前瞻性與創(chuàng)新性的企業(yè)，「領(lǐng)航者說」將采訪年度上榜企業(yè)，探尋優(yōu)質(zhì)人力資源服務機構(gòu)的發(fā)展路徑，從多元視角中窺見人力資源服務業(yè)的未來。
本期「領(lǐng)航者說」的采訪嘉賓是佩信集團創(chuàng)始人兼董事長張東進先生，在HRoot年度人力資源機構(gòu)評選中，佩信集團榮登人力資源外包賽道第三名，并在軟件賽道成功上榜。
張東進丨佩信集團創(chuàng)始人兼董事長
01.撞進人力資源行業(yè)的理工男
1954年，德魯克首次提出“人力資源”的定義，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理愈加成熟，一些培訓機構(gòu)和服務公司走向更加專業(yè)的道路，人力資源服務業(yè)應運而生。
人力資源服務業(yè)在美國生根發(fā)芽已經(jīng)走過60多個年頭，而作為追趕者，中國才經(jīng)歷了短短40年的時間。而佩信集團的張東進并不知道，在2001年初，當他進入東軟大門的那一刻起，自己將與這個行業(yè)風雨同舟二十余年。
當時，東軟集團還叫東方軟件，正在做一款EHR軟件，東方軟件的迮曉昕總經(jīng)理對張東進說：很多公司剛剛開始信息化建設(shè)，包括ERP、MRP2等軟件，無論在哪個領(lǐng)域，今后都有著巨大的發(fā)展機會。
張東進上大學的時候，大眾主要的通訊工具是BP機，Java語言剛剛出現(xiàn)。作為一名工科生， 當時并不了解人力資源為何，他隱約察覺到技術(shù)變革的發(fā)生，所以，?頭扎進這個領(lǐng)域，直到現(xiàn)在。
后來，促使他創(chuàng)業(yè)的原因之一，是因為HRoot早期發(fā)布的《全球人力資源服務供應商市值排名》報告。前五十位上市公司，幾乎都是來自美國、日本、歐洲的公司，而中國企業(yè)幾乎沒有。
中國作為全球第二大經(jīng)濟體，發(fā)展速度舉世矚目，又擁有全球最多的人口，榜單上的企業(yè)卻不見中國企業(yè)的身影，這對他觸動非常大。
所以張東進就對創(chuàng)始合伙人說：“未來我們就鎖定這個行業(yè)，做一個差異化的企業(yè)，把技術(shù)、咨詢和外包結(jié)合起來，把技術(shù)引入到傳統(tǒng)的人力資源服務行業(yè)中，把咨詢的理念和最佳業(yè)務實踐融合進來，整合成一站式服務為客戶創(chuàng)造價值?！?/p>
02.企業(yè)管理的標準化與機構(gòu)服務能力的雙重難題
但是，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。擺在張東進和佩信面前的第一個問題是，本土市場與國際市場的巨大差異。
直到現(xiàn)在，中國人力資源服務市場的市場規(guī)模在兩三萬億左右，但在歐美的市場，一家服務公司的市值可能都會超過幾千億，比如ADP等等，他們的市值已經(jīng)超過5000多億人民幣，幾家公司的總和就是幾萬億的市場。每家公司的服務的規(guī)模、體量、技術(shù)能力、全球服務覆蓋等方面的能力，也有著明顯差異。
在服務范圍的覆蓋上，歐美和日本市場已經(jīng)到了成熟期，每家公司都各自有專長，各自在細分的領(lǐng)域都是很大的供應商。但是中國的人力資源服務機構(gòu)主要還是以中國市場為主。雖然有一些頭部企業(yè)已經(jīng)走到了國外，但整體體量還是非常的少。
張東進認清了一個現(xiàn)實，中國的很多服務需求還在初級階段。比如有些國內(nèi)企業(yè)在搭建HR系統(tǒng)的時候，更希望根據(jù)企業(yè)的需求進行個性化定制。而在歐美市場，例如Workday等公司，他們?yōu)榭蛻籼峁┑氖歉訕藴驶能浖?。原因在于他們的客戶需求本來就比較標準化。
中國企業(yè)的發(fā)展階段與海外相對成熟的企業(yè)相比有著巨大的差別，更遑論人力資源部門的差別。中國企業(yè)人力資源管理的標準，還在逐步建立的過程中。
另一個現(xiàn)實是，中國人力資源服務行業(yè)也正處于導入階段。中國人力資源服務行業(yè)起步較晚，在美國約有四五十家上市公司，在日本也有小幾十家左右，中國才幾家。所以說每家公司的服務的規(guī)模、體量、技術(shù)、全球服務覆蓋等方面的能力，也有著明顯差異。
由此，很多企業(yè)的現(xiàn)狀是，每一個細分領(lǐng)域都有多個供應商，這又憑空增加了企業(yè)巨大的溝通成本，最后交付效果也未必盡如人意。
從最早的人事行政部，到人力資源部門；從優(yōu)化人力資源配置，到提升人力資本效能……這些都是企業(yè)與機構(gòu)一起要跨越的難關(guān)。
所以佩信提出了一站式的解決方案，這個解決方案并非“?家通吃”，而是聯(lián)合各個細分領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)機構(gòu)，構(gòu)建起?個生態(tài)，一起為HR，為企業(yè)解決問題。
佩信集團
03.建立人力資源服務生態(tài)，讓HR更加專注于企業(yè)的核心問題
企業(yè)人力資源的最大痛點之一，就是HR被無休止的消耗在大量的事務性工作上。我們經(jīng)常能聽到 --
HR部門要從職能部?轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務支持部門
HR要具備CEO的思維
HR要了解業(yè)務需求
HR要配合業(yè)務部門提升企業(yè)的效率……
但是，忙招聘、抓考勤、做工資，甚至一些行政事務，讓HR無暇他顧，又如何能夠幫助企業(yè)建立更合理的薪酬制度、科學的激勵體系、完善的人才培育，甚至推動組織的發(fā)展呢？
張東進認為，人力資源服務機構(gòu)的目標之一，就是幫助HR從事務性工作中解放出來，更加專注于企業(yè)的核心問題。
例如，佩信曾為上海的一家國有企業(yè)提供咨詢、軟件和外包的服務。這家企業(yè)有幾萬名員工，遍布區(qū)域較?，管理也比較復雜。企業(yè)希望從HR傳統(tǒng)職能向三?柱轉(zhuǎn)型，建立自己的SSC、COE和HRBP的團隊。
雖然佩信有自己的咨詢團隊，有能力去幫助企業(yè)進行轉(zhuǎn)型。但鑒于這家企業(yè)的規(guī)模和它的復雜性，且企業(yè)也擁有巨大的海外市場，需要擁有全球的視野。張東進和佩信的工作人員，經(jīng)過反復比對，選擇與德勤合作，一起為這家企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型服務。
佩信集團
而軟件是佩信的強項，根據(jù)咨詢的結(jié)果，把組織、人員、流程、體系等等固化在軟件里。通過大半年的實施，共享服務中心搭建完成。后來，這家企業(yè)的HR 又提出，希望把一些非核心的崗位和非核?的業(yè)務外包，進?步的提升人力資源的效能。
從咨詢，到軟件建設(shè)，再到企業(yè)非核心的崗位和業(yè)務的外包，三者結(jié)合，聯(lián)合優(yōu)質(zhì)合作伙伴，極大的提升企業(yè)轉(zhuǎn)型的效率，且充分降低了企業(yè)轉(zhuǎn)型的成本和風險。
這就很好的實現(xiàn)了人力資源的管理和運營的升級，也是一個非常典型的?站式的服務。
04.從提供服務，到反向促進企業(yè)管理的進化
在為企業(yè)提供服務的過程中，張東進和佩信的工作人員發(fā)現(xiàn)，企業(yè)HR與人力資源服務機構(gòu)在某些事情上的理解有著不?的偏差。比如從咨詢結(jié)果到真正實踐，并非一蹴而就，而是?個循序漸進的過程；數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并非是上了很多軟件就能夠?qū)崿F(xiàn)的；業(yè)務流程的梳理，并非是從線下到線上的搬運……
企業(yè)HR的種種需求，并非只是HR職能轉(zhuǎn)型的原因，更深層次的原因是企業(yè)外部的競爭壓力，以及內(nèi)部的人效提升的要求。
張東進回憶到，曾經(jīng)他們服務一家大型企業(yè)項目的時候，在咨詢階段就梳理了大概96個流程。包括員工的入職、離職合同、簽訂檔案、考勤、外事管理等等，而這些工作都是分布在不同的部門里。在各地還有眾多的分子公司，所以，僅咨詢的過程就花了幾個月的時間。
咨詢結(jié)束之后，就開始了共享服務中心平臺的搭建，這也花了近五六個月的時間，這是企業(yè)HR始料未及的。因為把這些流程固化到這個軟件里面，會涉及到諸多問題 --
現(xiàn)有的系統(tǒng)是保留還是集成？
如果原來沒有系統(tǒng)，如何把這個需求從線下搬到線上？
流程里面有哪些節(jié)點，哪些服務？
這些服務哪些交給計算機處理，哪些交給人工處理？
所以，在共享服務中心，企業(yè)和機構(gòu)需要明確每一個流程里邊的節(jié)點，哪些是線上？哪些是線下？哪些可以將5個流程變?yōu)?個流程？
在這個過程中，佩信的角色不僅僅是一個人力資源服務供應商，而是在企業(yè)經(jīng)營的角度，與企業(yè)?起去優(yōu)化所有的流程體系，推動企業(yè)內(nèi)部的變革。
張東進說，這個項目大概花了一年多的時間，當時有?個數(shù)據(jù)印象比較深刻 -- 在咨詢的過程中，佩信就與企業(yè)明確了，哪些要進行標準化，哪些要進行簡化，哪些要集中化，哪些要通過機器，哪些需要人工來處理。最后，單單負責薪酬相關(guān)的員?就減少了30%左右，人效提升了，并且省下來的員工可以轉(zhuǎn)型去做了業(yè)務伙伴，去關(guān)注業(yè)務部門的需求和痛點，支持業(yè)務部門的發(fā)展。
近幾年，這家公司股市的表現(xiàn)很好，營業(yè)收入在2019年增長了50%左右，利潤也大幅上漲，這對于一個大型企業(yè)來說是非常難得的。但即使在業(yè)務增長的情況之下，他們的人力資源管理團隊規(guī)模并沒有同比的增長，反而在有些部門還是降低的。
企業(yè)把節(jié)省下來的人力，比如薪酬團隊轉(zhuǎn)變成BP，走到業(yè)務部門，支持業(yè)務的增長。人力資源管理的內(nèi)部效能和效率得到了很大的改善。
張東進說，“衡量人力資源部門工作的一項標準，就是看是否支持企業(yè)的經(jīng)營目標實現(xiàn)。所以在這件事情上，我們成功的通過咨詢的導入，軟件的建設(shè)和運營外包，幫助企業(yè)實現(xiàn)了HR的轉(zhuǎn)型，而企業(yè)的業(yè)務也有了更好地發(fā)展?！?/p>
談到這里，我們不禁思考，人力資源服務機構(gòu)的價值，不僅僅是滿?企業(yè)的各項需求，同時也會反向促進企業(yè)的變革和發(fā)展。以SAP為例，在進入中國的幾十年內(nèi)，通過“中國獨角獸計劃”等項目，已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的催化劑，開拓新的商業(yè)模式，而這是人力資源服務行業(yè)更高維度的追求。我們可以看到，佩信等一系列優(yōu)質(zhì)本土人力資源服務機構(gòu)，正在向這個方向邁進。
05.未來，人力資源服務業(yè)將涌現(xiàn)更多的頭部企業(yè)
在「Spark 領(lǐng)航者」HRoot人力資源機構(gòu)評選中，佩信集團在外包賽道、軟件賽道成功上榜。在營業(yè)收入、研發(fā)投入、客戶滿意度等維度表現(xiàn)突出。而在此次采訪的過程中，張東進與佩信所體現(xiàn)出的格局也令人印象深刻。
我們問到，未來人力資源服務行業(yè)是否會短兵相接，競爭更加激烈？ 張東進卻說，任何一個細分賽道都會出現(xiàn)?批頭部企業(yè)，每家企業(yè)定位的目標客戶群體不?樣，解決的需求和痛點也不?樣，人力資源服務商提供的有針對性的服務和產(chǎn)品也會有差異化。而中國人力資源服務業(yè)的市場規(guī)模還有著巨大的空間，足夠容納更多的機構(gòu)共同發(fā)展，在各自擅長的領(lǐng)域一起為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務。
美國人力資源服務行業(yè)發(fā)展有60多年，日本有50多年，而中國才僅僅40多年。張東進從業(yè)的20多年，也是中國人力資源服務行業(yè)高速發(fā)展的20年。隨著中國經(jīng)濟向更高質(zhì)量發(fā)展，同時中國企業(yè)的不斷壯大，可以預見，人力資源服務行業(yè)也將涌現(xiàn)更多的「領(lǐng)航者」，在為企業(yè)提供服務的同時，其自身也正成為經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的力量。
