香港2020年9月14日 /美通社/ -- 最近被熱議的房地產(chǎn)資管新規(guī)“三條紅線”，對規(guī)范房企的“擴(kuò)張模式”與“擴(kuò)張速度”做進(jìn)一步的安全性引導(dǎo)，明確了重點(diǎn)房地產(chǎn)企業(yè)資金監(jiān)測和融資管理規(guī)則。
傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)模式：高周轉(zhuǎn)、高負(fù)債。因為負(fù)債率較高，很多傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)不得不通過高周轉(zhuǎn)模式來降低成本。于是造成房地產(chǎn)企業(yè)資金緊張，甚至?xí)l(fā)系統(tǒng)性金融風(fēng)險。
綠城管理的商業(yè)模式在新規(guī)下，正是房企版的供給側(cè)改革模板。綠城管理在傳統(tǒng)重資產(chǎn)“找錢-拿地”開發(fā)模式外開辟出另外一條路徑，一條專業(yè)化、精細(xì)化的輕資產(chǎn)開發(fā)之路。通過的品牌與管理輸出，為項目賦能，為合作的開發(fā)商創(chuàng)造價值，并以收取管理費(fèi)方式的實現(xiàn)盈利。
這種模式，將房企從“高周轉(zhuǎn)”+“高負(fù)債”的死循環(huán)中解脫出來，以其自身的“專業(yè)開發(fā)能力”，在未來的房地產(chǎn)開發(fā)格局中，占得了先機(jī)。
隨著房地產(chǎn)增長邏輯的變化，從最初的“土地紅利”時代到“金融紅利”時代，在政策影響下，資本撬動杠桿的“金融紅利”時代正在向“管理紅利”時代過渡。行業(yè)的變遷中，輕資產(chǎn)的代建模式大概率將成為房地產(chǎn)發(fā)展路徑下的必然趨勢，“綠城管理”的未來發(fā)展充滿了想象空間。
代建模式的商業(yè)機(jī)會在哪里
“三條紅線”背后，是過去20年樓市規(guī)則的沖突與巨變。
此前房地產(chǎn)市場的特征，簡單歸納一下關(guān)鍵詞：大規(guī)模、高周轉(zhuǎn)、低利潤。如果你不跟上，就會被行業(yè)淘汰。這三個關(guān)鍵詞背后的母體規(guī)則，叫做“高杠桿”。
不少業(yè)內(nèi)人士指出，“三條紅線”對行業(yè)格局的影響或許是加速行業(yè)集中度提升，“頭部強(qiáng)者穩(wěn)定，弱者加速淘汰”的馬太效應(yīng)也將逐步顯現(xiàn)。
那么，代建到底能帶來什么？
在“管理紅利”時代，真正能夠?qū)崿F(xiàn)房地產(chǎn)增值的，一個是前端的產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計，一個是后端的品牌、管理和服務(wù)。這將是整個房地產(chǎn)開發(fā)鏈條價值最大的兩端。
這個時候，代建這套商業(yè)邏輯或許將成為持有土儲且受到融資限制的中小房企為數(shù)不多的生存出口，因為科學(xué)的項目規(guī)劃和管理，項目開發(fā)的質(zhì)量，產(chǎn)品的品牌影響力和運(yùn)營能力，決定了它們是否能順利實現(xiàn)“去化”的速度。
而綠城管理這樣的行業(yè)龍頭，更可依托自身專業(yè)能力和信用背書，整合金融資源，提供定制類創(chuàng)新模式服務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，對中小房企無疑形成了不可抗拒的吸引力。
根據(jù)綠城管理半年報披露，截至2020年6月30日，管控代建項目268個，總建筑面積超7000萬平方米，其中商業(yè)代建項目155個。而其自2016年進(jìn)入華北地區(qū)以來，累積簽約項目已經(jīng)超過了30個。不僅有石家莊、呼和浩特這樣的區(qū)域中心城市，也有唐山、張家口、保定、邢臺等多個三四線城市。
對于綠城管理而言，區(qū)域性重點(diǎn)城市和下沉的三四線擁有土地的開發(fā)商，或許會是新政下項目拓展的重要機(jī)會。
共建激動人心的品質(zhì)生活
作為行業(yè)領(lǐng)跑者，“綠城管理”的核心優(yōu)勢是什么？ “綠城”的品牌基因是高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
綠城的產(chǎn)品質(zhì)量、獨(dú)特的建筑美學(xué)、以人為本的服務(wù)一直保持行業(yè)領(lǐng)先地位，在“2020中國房地產(chǎn)產(chǎn)品力優(yōu)秀企業(yè)”榜單中處于第一的位置。而在后疫情時代，綠城的產(chǎn)品引領(lǐng)著新的住房需求。
得益于卓越的產(chǎn)品力，綠城在擁有高溢價能力的同時也深受客戶認(rèn)同。
不過，綠城管理的競爭力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止綠城的基因。CEO李軍表示，“一開始我們也以為代建就是把綠城品牌輸出、復(fù)制綠城產(chǎn)品，但實際上不同地區(qū)、不同委托方都有不同的需求，不是可以直接照搬的?！?/p>
這些需求主要包括了以下幾個方面：
中小房企的轉(zhuǎn)型與合作需求、項目品質(zhì)保障與品牌共建需求、金融資本投放及風(fēng)控需求、政府和國有企業(yè)合規(guī)及社會價值實現(xiàn)的需求。
因此，對于綠城管理來說，企業(yè)的核心能力，除了滿足To C端（業(yè)主）構(gòu)建高品質(zhì)空間和全生命周期的美好生活系統(tǒng)的需求；同時也要以為To B端（委托方）創(chuàng)造價值為目的，提供各類需求解決方案，實施柔性管理+個性化定制模式，這是一個服務(wù)企業(yè)的邏輯。
在多年的經(jīng)驗累積基礎(chǔ)上，綠城管理提出了代建4.0體系和“綠星標(biāo)準(zhǔn)”。根據(jù)不同委托方的訴求，除了授權(quán)項目使用綠城品牌以外，選派具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的專業(yè)操盤團(tuán)隊，輸出科學(xué)、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)體系，提供豐富的產(chǎn)品體系和品質(zhì)管控服務(wù)，嫁接強(qiáng)大的供方體系資源，通過精益管理提升效益，體現(xiàn)管理價值。
此外，綠城管理的資源整合能力也是企業(yè)核心優(yōu)勢之一。依托平臺型企業(yè)的發(fā)展邏輯，綠城管理在不斷嘗試將現(xiàn)有的流量實現(xiàn)閉環(huán)，實現(xiàn)賦能。
對于供方資源，綠城26年的發(fā)展中，積累了強(qiáng)大的體系內(nèi)外供應(yīng)商資源，綠城管理以集團(tuán)化運(yùn)營的方式，整合各類資金供方、產(chǎn)品供方等覆蓋全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)質(zhì)資源，賦能項目開發(fā)能力的躍升。
而在金融資源的整合能力上，不同于房地產(chǎn)行業(yè)，代建業(yè)務(wù)具備很強(qiáng)的抗周期性，不受金融杠桿影響。因此，綠城管理一方面深受金融機(jī)構(gòu)信任，另一方面又擁有巨大流量平臺，能夠為委托方提供良好的信用背書，帶來金融機(jī)構(gòu)融資，加快項目去化。
綠城管理CEO李軍先生曾經(jīng)表示，綠城管理將以“品質(zhì)”為立身之本，以“信任”為價值追求，以“效益”為服務(wù)導(dǎo)向，以“分享”為合作初心，攜手更多伙伴共建激動人心的品質(zhì)生活。
