近年來，在醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)、自由執(zhí)業(yè)的大潮之下，國內首家跨專科醫(yī)生集團——張強醫(yī)生集團成立。隨后，醫(yī)生集團開始進入一個井噴式增長階段。據國家工商局網站統(tǒng)計，截止到2018年5月30日，注冊的醫(yī)生集團數量已經達到了814家。然而，家庭醫(yī)生在線健康產業(yè)頻道通過對醫(yī)生集團的研究后認為，在“814”這個數字的背后，仍是大量尚在苦苦摸索的醫(yī)生集團，甚至能不能出現最終的贏家也是一個未知之數。
醫(yī)生集團的“中國特色化之路”
醫(yī)生集團在國內還是一個比較新穎的概念，但在美國，醫(yī)生集團已經有了100多年的歷史。美國的醫(yī)生執(zhí)行形式可分為個體執(zhí)業(yè)、團體執(zhí)業(yè)和雇傭執(zhí)業(yè)等。美國醫(yī)生集團其實就是醫(yī)生團體執(zhí)業(yè)的機構實體——由兩名或者兩名以上的醫(yī)生通過采用簽約合作制等方式組成團隊或集團，為患者提供一種或者多種?？频尼t(yī)療服務。
據美國醫(yī)學會2016年的統(tǒng)計結果，在美國團體執(zhí)業(yè)的醫(yī)生數量占到了所有執(zhí)業(yè)模式的67.4%。然而，在中國，毫無疑問，雇傭執(zhí)業(yè)（和醫(yī)院簽署勞務合同）占據著絕對的地位，醫(yī)生集團只是剛剛翻起的浪花。
而且由于中美兩國在政治、經濟、社會、個人收入等方面存在巨大的差異，美國醫(yī)生集團的發(fā)展模式根本就不能為中國的醫(yī)生集團提供多大參考價值。甚至可以說，我國的醫(yī)生集團最終都將走上“中國特色化”的方向。
體制內與體制外的較量，沒有硝煙的戰(zhàn)爭
目前，我國的醫(yī)生集團按照醫(yī)療內容的不同可劃分為?？苹腿苹?；按照工作模式的不同可分為全職模式和兼職模式；按照體制模式的不同可劃分為體制內的醫(yī)生集團、體制外的醫(yī)生集團；按照運營模式的不同又可以分為線上的醫(yī)生集團和線下的醫(yī)生集團。
在筆者眼中，最具中國特色，最帶有“火藥味”，對我國醫(yī)生集團界線劃分最清晰的就是體制。
體制內醫(yī)生集團的醫(yī)生并沒有脫離公立醫(yī)院，只是利用工作以外的時間進行兼職執(zhí)業(yè)，這類似于松散的醫(yī)聯體。體制內醫(yī)生集團起到的更多是一個醫(yī)療經紀人，或者第三方平臺的作用。大家醫(yī)聯就是體制內醫(yī)生集團的代表，從目前的情況看，它真正實踐的有2方面：一是與私立醫(yī)院、基層公立醫(yī)院開展技術輸出、科室共建、參股等方面的合作；二是與基層診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室合作，建立遠程心電分級診療平臺。
體制外醫(yī)生集團的醫(yī)生則已經完全脫離體制，全職執(zhí)業(yè)。在此種模式下，醫(yī)生集團已經成為了醫(yī)生的簽約機構，也是醫(yī)生服務收入的獲得者。張強醫(yī)生集團就是體制外醫(yī)生集團的代表，提供醫(yī)療服務就是他們最主要的收入來源，由醫(yī)生團隊與各大醫(yī)院簽訂合作協議，以獲取醫(yī)療服務的收入。同時，在獲取到足夠的資本后，也會建立屬于自己醫(yī)療中心。
體制內和體制外的較量，看似各有利弊、難分優(yōu)劣，但一旦回歸醫(yī)生集團的本質，體制外醫(yī)生集團才是真正意義上的醫(yī)生集團，因為體制內的醫(yī)生集團在一定程度下，只是在政策改變的大背景下，將以前處于灰色地帶的“飛刀走穴”擺上了臺面，這并不能算一種很大的突破。
內外交困，突圍之路談何容易！
就目前國內醫(yī)生集團的發(fā)展情況來看，絕大部分的醫(yī)生集團都處于一個起步的階段，部分先行者也就處于初步發(fā)展的階段。與此同時，他們將開始直面內外交困的境地，這個是很大可能性發(fā)生的事情。
在政策層面，我國相關的醫(yī)療制度尚未完善，例如對醫(yī)生集團的定義、性質、運營、服務內容等各方面都缺乏法律的支撐；多點執(zhí)業(yè)尚處于試水階段，多點執(zhí)業(yè)醫(yī)生的利益還缺乏相應的保護；醫(yī)保政策尚未覆蓋醫(yī)生集團等。盡管早在2016年，國內首張醫(yī)生集團的營業(yè)執(zhí)照頒發(fā)給了深圳市博德嘉聯醫(yī)生集團有限公司，但是醫(yī)生集團的性質并沒有在全國的范圍內得到統(tǒng)一認定。可以說，在醫(yī)生集團發(fā)展的很多方面，現有政策都是缺失的。
從患者的角度來看，國內絕大部分患者對于醫(yī)院的認可程度是遠高于醫(yī)生本人的，也就是說，患者可能會沖著某間醫(yī)院去看病，卻不一定會沖著某個醫(yī)生而來。在中國，醫(yī)生集團在吸引患者方面可能還比不上知名的三甲醫(yī)院。
從醫(yī)生的角度來講，讓優(yōu)秀醫(yī)生放棄體制內現有的紅利，而去選擇體制外未卜的前途，這需要不少的勇氣。在這方面，體制內醫(yī)生集團比體制外醫(yī)生集團對醫(yī)生更具吸引力。
站在醫(yī)院的立場，也許民營或者基層公立醫(yī)院會非常樂意醫(yī)生集團的出現，畢竟這對提高他們的醫(yī)療水平是有好處的，甚至他們還可以與醫(yī)生集團合作分成部分高難手術的費用，但是三甲醫(yī)院則不然。對于優(yōu)秀的醫(yī)院來說，除了高尖醫(yī)療設備，醫(yī)生就是他們最寶貴的資源，而醫(yī)生集團的出現會導致其頂尖醫(yī)生的外流，這是他們并不愿看見的局面。有人說，也有組建醫(yī)生集團的三甲醫(yī)院。可那是醫(yī)院握住手中醫(yī)生資源所采取的一些措施罷了，甚至只是掛羊頭賣狗肉。
從醫(yī)生集團的發(fā)展上看，也必然會遇到一些無法避免的問題。例如，大多數醫(yī)生集團的組建者是醫(yī)生，但是隨著規(guī)模的擴大，組建者要從醫(yī)生的身份轉換成管理者的身份，這并非易事。一個好的醫(yī)生并不意味著他是一個好的CEO！怎樣去完善醫(yī)生集團的內部分配制度和晉升制度也是一個需要解決的問題。同時，醫(yī)生集團想要以提供醫(yī)療服務為主要收入，就必須解決執(zhí)照、設備、場所等問題。盡管現在部分醫(yī)生集團已經受到了資本的青睞，獲得投資，但是在大筆資金注入后，對管理者和分配制度的挑戰(zhàn)也會變得更大！
家庭醫(yī)生在線副總裁麥延表示：“就目前的情況看，醫(yī)生集團也并非沒有競爭對手，除了醫(yī)生集團間的競爭外，還有三甲醫(yī)院的特需門診、各地新興的名醫(yī)診療中心等。而且在患者渠道來源、醫(yī)生集團的品牌推廣方面還有很多的工作要做，而且尋找這些方面的專業(yè)人才對醫(yī)生集團其實也是一筆大的投入。所以總的來說，醫(yī)生集團的突圍之路還有很遙遠的距離要走”
