很久以前，HR是HR，BP（Business Partner，即業(yè)務(wù)伙伴）是BP。
那時HR基本不需要上趕著去幫業(yè)務(wù)部門做事兒，業(yè)務(wù)部門也沒那么多事情需要HR出手?，F(xiàn)在流行的COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?、BP、SSC（內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)）“三駕馬車”統(tǒng)統(tǒng)都不是本土制造。
可是，中國企業(yè)發(fā)展真的太快了，難怪連做HR的老外都驚呼在他們那里流行了幾十年的理念和工具，短短幾年就被中國HR模仿的淋漓盡致，什么人力資源外包，什么跨界管理……不但如此，聰明的中國人還偶有創(chuàng)新，比如“Glocal（全球本土化）”一詞，既完美展示了HR的創(chuàng)造性，又巧妙傳遞了他們在這方面的野心。
所以，BP不火都沒道理。
說到這里，HRBP到底怎么搞呢？挑戰(zhàn)是什么？
在紐交所上市的汽車之家，兩年前開始正式推廣HRBP。在汽車之家人力資源總監(jiān)杜宏看來，他們不是最早開始這項(xiàng)目的，但也不晚。
事實(shí)上，早在2009年杜宏就有過一次HRBP的嘗試，但并不成功。那時杜宏更多是用HR經(jīng)理兼職“聯(lián)絡(luò)人”的模式去嘗試，當(dāng)時只有一位相對更關(guān)注業(yè)務(wù)的專職“聯(lián)絡(luò)人”在做BP。但這名“聯(lián)絡(luò)人”之前的工作經(jīng)驗(yàn)更偏業(yè)務(wù)端，和HR團(tuán)隊(duì)的連接反倒弱一些。
反思當(dāng)時的情況，杜宏認(rèn)為不成功原因是公司業(yè)務(wù)多元化，文化差異性也比較大。加之當(dāng)時做BP的決心并不大，多少有些謹(jǐn)慎，所以后來漸漸擱淺。
2012年，“汽車之家”與盛拓傳媒正式拆分，變身兩家獨(dú)立的公司。拆分后，業(yè)務(wù)比較單一，企業(yè)文化也較單純，杜宏認(rèn)為時機(jī)已到，決定正式啟動新BP模式。
“那時BP模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已成熱潮，但在每個公司的實(shí)踐差異巨大。我和不同的HR聊，也聽取了很多人、企業(yè)的做法，總結(jié)出我們的特點(diǎn)。”
目前BP模式在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)落地的差異性很大。BP很大程度上替代了傳統(tǒng)HR的工作模式，在一些按事業(yè)群（部）劃分的大企業(yè)里，一個BP就是一個小型人力資源部，BP會成為HR的主導(dǎo)力量。
然而在更多的中小型企業(yè)里，BP還只是支持輔助作用，也有一些企業(yè)的BP人員，雖然掛著BP的頭銜，卻可能是資歷并不深的從業(yè)人員，做的是過于事務(wù)性支持工作，缺乏專業(yè)厚度。
這是BP的兩種極端，杜宏的期望值和以上兩種情況都有不同，他希望BP和HR團(tuán)隊(duì)都比較強(qiáng)，BP團(tuán)隊(duì)獨(dú)立有觀點(diǎn)，而HR團(tuán)隊(duì)能夠從背后給予較強(qiáng)支持。
杜宏和他的團(tuán)隊(duì)最近兩年一直都在努力做轉(zhuǎn)型，在他看來，業(yè)務(wù)部門就是HR的客戶，“我們一直都在進(jìn)步，但還沒達(dá)到理想狀態(tài)。”
從這兩年的實(shí)踐來看，你覺得HRBP最大的挑戰(zhàn)是什么？
對于我們來說，HRBP有兩大挑戰(zhàn)：
一是合適的人選不容易尋找。BP模式在市場上已經(jīng)很火了，但有BP經(jīng)驗(yàn)的人才魚龍混雜，加之原企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)模式、文化不同，招募來的新人需要更長時間磨合。
第二，業(yè)務(wù)部門對HR如何提供服務(wù)這件事，在認(rèn)識方面的差異性也很大。BP能完全發(fā)揮作用需要兩個關(guān)鍵因素：一是業(yè)務(wù)部門認(rèn)同BP模式；二是業(yè)務(wù)部門能夠提出清晰的需求。
BP是滿足業(yè)務(wù)部門個性化需要的，而HR團(tuán)隊(duì)是滿足共性化需求的。個性化需求很大程度取決于業(yè)務(wù)人員提出的需求是否準(zhǔn)確合理，這對業(yè)務(wù)部門的認(rèn)知提出了要求。
事實(shí)上，這個問題存在于大部分企業(yè)——HR與業(yè)務(wù)部門的認(rèn)知并非總能做到完全匹配，會有個別業(yè)務(wù)部門的觀念停留在“HR只是提供支持和職能服務(wù)的”，他們不希望HR插手業(yè)務(wù)方面的工作。
BP對人的素質(zhì)要求很高，那么什么樣的BP才算好BP？
我個人認(rèn)為適合我們的BP候選人，一種是在相對成熟的較大規(guī)模公司經(jīng)歷或?qū)W習(xí)過成熟的HRBP模式，并且親自參與過一些BP項(xiàng)目的熟手。另一種是在規(guī)模200-1000人的中型企業(yè)做過HR團(tuán)隊(duì)的管理，并在某些模塊有一定專長的角色。
但是這兩種人才相對都比較稀缺，不太容易找到，即使找到也就會貴一些。
如何解決在與業(yè)務(wù)部門合作中的挑戰(zhàn)？
一是加強(qiáng)溝通，和業(yè)務(wù)部門耐心解釋HR能為業(yè)務(wù)部門帶來哪些幫助，HR扮演怎樣的角色，要求業(yè)務(wù)部門開會時要有HRBP參加。在這方面業(yè)務(wù)部門還是比較認(rèn)可的，愿意讓HR參加自己的會議并讓他們提出管理建議。
其次在一些共性項(xiàng)目中，HR做更符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展大局的設(shè)計(jì)。而設(shè)計(jì)落地的過程中，BP要主動幫助業(yè)務(wù)找需求，同時 COE也積極參加，類似咨詢公司幫企業(yè)做咨詢。
這也需要HR在公司有較強(qiáng)勢的地位或話語權(quán)吧？
對話平等和互相換位思考是前提，HR能夠被正確理解也很重要，而不是誰要強(qiáng)勢或者地位。非常幸運(yùn)的是，在汽車之家對HR很重視，公司的文化也是倡導(dǎo)誰正確聽誰的。
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