王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。
文|本刊記者 楊旭然/編輯|孟德陽/圖|本刊記者 孟杰
在這個傳統(tǒng)經濟秩序松動、新興產業(yè)涌動的時代，萬達集團自我更新與顛覆的速度，就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。
大風起于青萍之末。萬達集團在資產配置和地產運營策略上的轉型，早有足夠多的征兆。
很多人會記得王健林和馬云同臺“約賭”，并調侃在2022年，如果電商能夠占據商貿市場份額的50%，就輸給馬云一個億。
兩年之后的“騰百萬”O2O計劃印證，賭約背后帶給萬達更多的是思考。面對房地產市場增速的放緩，面對互聯(lián)網對傳統(tǒng)貿易體系的沖擊，王健林沒提過“焦慮”二字，反而挽起袖口，大幅調整投資方向，同時謀求用互聯(lián)網的力量改造集團業(yè)務，提升商貿體系效率。
可見看到的是，以往重金投入不動產的萬達集團，近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產業(yè)，并在互聯(lián)網方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權，買下世界體育營銷龍頭企業(yè)盈方，組建“騰百萬”、收購快錢支付，王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。
今年1月14日，萬達商業(yè)地產宣布，與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協(xié)議，四機構將出資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場，萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。
“萬達做輕資產模式，不是因為中國房地產賣不出去，也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是，我想盡快擴大規(guī)模，只有通過輕資產的途徑，才能幫助我走的更快。”王健林接受《英才》記者專訪時坦言萬達的輕資產模式，遠非“去房地產化”那般簡單。
109座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業(yè)、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產——如果說這些龐大的數字代表了重萬達時代的積累，那么如今萬達已更加注重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以復制、稀缺的資源，是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。
球不好踢 但人盡皆知
投資足球并大獲成功的許家印曾算過一筆賬：恒大橙色的球衣和驕人戰(zhàn)績，給企業(yè)換來了巨大的傳播效應和影響力，性價比之高，遠超靠各類廣告燒錢。
而作為中國最早參與足球事業(yè)的民營企業(yè)家之一，王健林雖然闊別足壇多年，但也從未遠離，即便在中超聯(lián)賽最低迷的時期，也給了“裸奔”三年之后的中國足球5億資金支援?，F在看來，這些錢似乎不算什么了。不久前，萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權，又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權，強勢回歸到這項世界第一大運動的懷抱。
“1992年我就出國考察過足球，還能有比我更早的嗎？回國之后1993年我就搞了第一個俱樂部，那時候甚至還沒有全國的足球聯(lián)賽。”王健林對于自己在足球領域的資歷非常自信，他告訴《英才》記者，歐洲的十幾家頂級俱樂部，他都有過實地的參觀和考察，對于俱樂部和聯(lián)賽的運營、盈利情況都有深入的了解。
他認為，一般企業(yè)參與到足球產業(yè)中來，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱樂部一共有幾十家，歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產和世界500強企業(yè)相比，可以說是天差地別，但在知名度方面卻絲毫不落下風，具備極大的傳播效應和關注度。
從收購盈方體育的過程，也可以看出足球運動在全球范圍內極高的關注度和傳播力。十億歐元的投資額，還比不上國內一座萬達廣場的投入，但是卻吸引了全世界范圍內9000多家媒體的報道，從平面的到網絡的，“關注度極高，一應俱全”，王健林感嘆。
對這筆10億歐元的投資來說，能夠獲得的價值還遠不止于此。北京體育大學博士、體育BANK創(chuàng)始人安福秀對《英才》記者表示，盈方體育多年來在足球行業(yè)的資源積累，以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購后盈方的四人高管團隊已經完成管理層持股，和公司形成利益綁定。這意味著萬達不僅具備了盈方企業(yè)層面的資源儲備，也為今后的體育運營人才體系打下了堅實的基礎；甚至通過這些人才的作用，中國體育賽事的制定、管理、游戲規(guī)則的制定都可以得到完善，這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產。
另外，王健林認為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。
西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友，他告訴王，在2013年初，西班牙經歷了一個多世紀以來最為痛苦的幾年，失業(yè)率25%以上，青年失業(yè)率更是超過了55%。整個國家經濟一塌糊涂，居民收入嚴重下滑，但是這個國家沒有崩盤。
這個過程中，是足球凝聚了人們，使大家忘記痛苦團結在一起。這位大使問王健林，如果是中國，也像西班牙一樣面臨25%的失業(yè)率，情況會一樣嗎？這讓王健林陷入了思考，也獲得了啟示：足球給一個民族帶來的精神力量，是不能用收入、利潤來衡量的。
全球化體育 并非好生意
從盈利的角度上講，足球確實并不是一樁好生意。王健林也坦言，如果有人現在說投資足球可以掙錢，那這人很有可能就是個騙子。
從目前全世界聯(lián)賽最火熱的西班牙來看，皇家馬德里和巴塞羅那兩支球隊每年的預算是5億歐元級別，遠超各國其他任何一家，獨占世界俱樂部中的前兩位。西甲的整個電視轉播權收益一年各25%都要切給這兩家俱樂部，剩下的50%給西甲的其余球隊。對于大多數球隊來說，轉播費分成少、贊助便宜，優(yōu)秀球員流失嚴重，賺錢難度很大。
但王健林表示，即便面對虧損，也要在這個時間點加大對足球產業(yè)的投資，因為這和整個產業(yè)在政策層面的調整密不可分：如今在中國，足球已經被賦予了一項新的使命，成為政治經濟體制改革的突破口。
中國的職業(yè)足球發(fā)展道路曲折。相比英超這項全世界運作的最成功的足球聯(lián)賽，中國的甲A僅僅晚起步一年而已。但現在英超每年的電視轉播權，全世界要付超過20億英鎊，非常貴，轉播權卻也并不難賣。甚至連日本、韓國的聯(lián)賽，也都比甲A聯(lián)賽的起步要晚一些。
王健林認為，中國足球出現落后的局面，和體制上沒有理順有很大關系，而這恰恰也是很多其他經濟領域出現問題的關鍵原因。中央這次選擇以足球為突破，通過非常高的頂層設計、明確提出市場化運行，引進電視轉播付費制度等等，實際上已經指明了方向，官僚體制對整個產業(yè)的限制有望被打破。
“我覺得這次的改革是抓到了牛鼻子，這個牛鼻子就是一定要政企分離。搞足球的本身就是社會團體，最多就是個行業(yè)協(xié)會，他不能變成正經的官僚體系。所以我覺得這一次可能真的會成為中國足球的轉折點，甚至可以叫歷史的契機。”
為此，萬達通過各種方式的投資，不遺余力地推動中國足球向高水平聯(lián)賽學習。在和馬德里競技等幾家球隊的合作中，萬達已經累計送120多個小球員去西班牙參加訓練，且每年增加30個人。這需要萬達每年花七八百萬歐元，隨著時間的推移，開支還會進一步增加。
改革的預期，給了王健林強大的動力。他正在通過投資來支持中國足球事業(yè)的發(fā)展，以實現雙贏。安福秀認為，足球在全球體育產業(yè)中的影響力，是其他運動所無法比擬的，其市場之大無人能及，且規(guī)則、競賽模式天生就是國際化的。想在體育產業(yè)中進行投資，足球可以說是最佳選擇之一。從這一點上來說，萬達的全球化體育投資布局非常值得期待。
造夢機器 資本熱捧
“文體不分家”的說法，用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產業(yè)相比，萬達在文化產業(yè)上的投資數額更高、時間更長、品類更多且更加深入。
早在2011年十七屆六中全會上，“把文化產業(yè)做成支柱產業(yè)”和“文化強國”兩個口號，就讓很多人看到了這個產業(yè)的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前，王健林就已經開始對文旅產業(yè)進行大規(guī)模的投資。在當時的中國500強企業(yè)中，敢于向這個產業(yè)發(fā)力的企業(yè)并不多。
2012年，萬達在武漢投資建設了中央文化區(qū)，僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元，成為了新中國成立以來最大的單個文化產業(yè)項目。此前一年，萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司，投資100億元在中國打造五臺大型舞臺秀，位于武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。
對于漢秀，王健林抱著很高的希望，他認為這樣的創(chuàng)意文化產業(yè)“很讓人興奮”，面對記者也顯得興致勃勃：“你看過我們的漢秀沒有？現在改得越來越好，大概到6月的時候，可以到達我理想值的90%。我看到那么多水下機器設備，還有天上的幾十臺設備，都會想，這么先進的東西居然是我們造出來的？這種感覺，精神層面的滿足感是很不一樣的。”
王健林顯然希望自己的造夢機器更大一些。他做到了——萬達院線上市后的確受到了國內資本市場的熱烈追捧，連續(xù)拉出12個漲停，并在隨后保持了強勢，至今(2015年4月17日收盤)總市值達到約700億元，位列兩市文化傳媒板塊前列。截至發(fā)稿前，其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。
面對萬達院線受到的熱捧，王健林認為，文化和體育產業(yè)一樣，都屬于稀缺資源，所以會有高估值的現象出現。如美國的動漫企業(yè)夢工廠，業(yè)績從來都是虧損，但凈估值最高的時候有40多億美元。包括美國的很多電影企業(yè)，按凈利潤來說都屬于虧損企業(yè)，但市值超過100億美元的大有人在。
在中國，文化產業(yè)的大企業(yè)目前仍然不多，且多數為國企，因此在資本市場上更屬稀缺。這也從另外一個層面證明了文化產業(yè)在中國所擁有的巨大潛力。
王健林表示，在影視行業(yè)中，萬達除院線之外，內容的制作和發(fā)行業(yè)務也將在今年開始出現更多跨越式的發(fā)展。在未來三年的規(guī)劃中，利用萬達院線、AMC的屏幕優(yōu)勢，萬達將在制作、發(fā)行方面沖擊國內冠軍寶座，并達到世界級水平。
有評論認為萬達做影視、文化、旅游、跨國發(fā)展，實際上是在給企業(yè)挖一條“護城河”，就是要在競爭者面前建立起新的競爭優(yōu)勢。這些大投入的文旅項目，不僅投資數額巨大，且對于戰(zhàn)略眼光、科技、人才素質的要求更高。對于其他習慣了以資金和土地為核心的商業(yè)地產公司來說，想在這些業(yè)務領域要挑戰(zhàn)萬達實屬不易。
全國“掃地” 輕資產運營
與很多人的第一印象不同，萬達借力機構資金做輕資產化運營，并非因為看淡房地產市場，反而是希望能夠靈活運用社會資金，用更快的速度，完成對三、四線城市的廣場布局。
這種類似“借雞生蛋”的運作，實際是一種準金融投資行為，在整個地產項目投資的過程中，萬達改變了先前拿地、投資、建設廣場、配建公寓、寫字樓和商鋪的固定模式，轉而靠與投資方的凈租金收益中分成盈利。
從租金收益的角度來說，這些建在三、四線城市的萬達廣場和大城市看起來相差甚遠。但如果從回報率方面來看，這些廣場拿地成本較低、投資額相對較少，與大城市相比不一定差的太多。據悉，北京通州的萬達廣場開業(yè)租金回報率就達到了10%，而在王府井這樣寸土寸金的地塊，由于項目建成之后的成本極高（每平米七萬元左右），回報率和通州的項目差的很遠。
而資本最看重的，恰恰就是回報率，雙方一拍即合。
方圓地產首席市場分析師鄧浩志對《英才》記者表示，萬達在選擇地段方面有獨到的眼光，之前曾經在一、二線城市里相對偏遠的地區(qū)進行布局獲得成功，但如今在三、四線、甚至四、五線城市進行布局，在如今房地產市場難言火熱的情況下，也存在一定風險。
2015年中國統(tǒng)計局的最新數據顯示，中、西部城市的商品房銷售數據分別下降了10.4%和3.9%。數據支撐之下，對萬達加速下沉持懷疑態(tài)度的人不在少數，那么萬達為何要在此時選擇推進輕資產模式，加速逆勢擴張？
“我們通過最近的三年發(fā)現一個現象，來自一線城市的增長在放緩，不管是消費還是文化都在放緩，恰恰來自三、四線的增長在急速提升。”王健林認為，大城市消費增長的放緩，和三、四線城市快速的發(fā)展狀態(tài)形成了鮮明的對比。
面對這種去中心化的增長局面，盡快全方位布局，利用品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢占領三、四線城市市場，就成為了萬達的核心目標。而如果想提升項目下沉速率，僅僅依靠自有資金去開疆拓土就顯得慢了一點。
王健林告訴《英才》記者，萬達在全國所有的省、主要的地級市的布點已基本齊備，100多座骨干廣場已經建成。如果要盡快把中國地級市和主要縣城全部占領，依靠自有資金就顯然無法完成速度上的提升，需要更好的利用外部機構資金。雖然這會導致出讓部分利潤，但萬達顯然對于布局速度更加看重。
中國商業(yè)地產聯(lián)盟秘書長王永平告訴《英才》記者，萬達是行業(yè)內嗅覺最靈敏的企業(yè)，善于轉型。如今開始輕資產化運營策略，除了降低企業(yè)負債比率之外，實際上更重要的是看到了中國商業(yè)地產行業(yè)的一個重要拐點正在形成：市場競爭核心由開發(fā)層面轉向運營層面。這意味著萬達在三、四線城市，面對當地傳統(tǒng)購物中心將顯示出強大的競爭優(yōu)勢。
在此之前，商業(yè)地產的模式主要是住宅依賴型，即在商業(yè)地產的周邊建設配套的住宅樓，獲得增值利潤。但是在三、四線城市住宅樓供給較高之后，這種模式就失去了吸引力。轉而興起了“產業(yè)依賴型”的探索，以萬達為代表的企業(yè)，用文化、旅游電子商務等來配合商業(yè)地產的發(fā)展，增強了商業(yè)地產的運營水平，但與成熟市場相比仍有很大的提升空間。
另外，王永平認為，雖然目前短期來看商業(yè)的供應量很大，但其有一個最重要的規(guī)律，就是具備商業(yè)替代性，永遠有機會。做的比別人好，就有取而代之的機會。這時資本只要依附于一個最專業(yè)、運營能力最強的公司，就仍會有下一步機會，這也是為何金融機構會與萬達合作的原因
對于戰(zhàn)勝競爭對手，王健林很有自信：“我們需要通過輕資產運營，盡快地屏蔽競爭者，爭取五年之內把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市，萬達建在中心，別人就算有膽量去，那肯定也會活得極其艱難的。”
如今，萬達在已有的運營優(yōu)勢之外，還在努力開拓著下一個差異化競爭利器。
萬達商業(yè) 線下為王
“O2O就是在移動互聯(lián)網時代，線上線下相互融合，提升消費的新商業(yè)模式。”
這是王健林在2014年8月給O2O下的定義，他認為O2O業(yè)態(tài)落地的核心，仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環(huán)境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導思路之下，開始了一條更加注重線下的互聯(lián)網化道路，進而和淘寶等一系列專注線上的網商平臺實現差異化競爭。
為了能夠實實在在地提升用戶消費體驗，王健林放寬對投資虧損的容忍程度，放棄其他競爭對手所癡迷的會員數量考核，并親自向運營團隊建議，更多的將注意力放在產品的研發(fā)和數字化基礎設施建設上。
實際上萬達進行互聯(lián)網化布局方面，具有其獨特的優(yōu)勢：商戶品類多樣，數量眾多且與萬達廣場長期配套共生，經營穩(wěn)定。大量的財務數據沉淀在POS機支付和其它經營環(huán)節(jié)之中。這些數據一旦利用得當，可以形成一系列針對特定用戶的個性化服務，從而改善顧客的消費體驗。
例如，顧客在帶孩子在萬達的兒童樂園消費之后，萬達便可結合該用戶的其它消費數據，在手機APP應用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對于商家來說，通過這類服務，無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到數據流和信息流之中，從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。
而包括標志著萬達向電子商務轉型的快錢收購案，也被王健林認為是增強顧客體驗的重要布局。這筆3.15億美元的投入，成為了萬達互聯(lián)網金融大廈的基石，同時也被寄予了O2O戰(zhàn)略上的厚望：“電商的目標是增加體驗，讓產品增值，來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感，增加黏性，吸引更多的會員來消費。”
在通過快錢實現支付手段的互聯(lián)網化之后，各類金融數據將會同時獲得更大程度的積累，萬達的互聯(lián)網金融便獲得了更廣闊發(fā)展空間的基礎。相比現在市場上更多的簡單將金融產品搬遷到線上，萬達則規(guī)劃更多的將運作放在網絡平臺上去進行。而在資金的需求方，更多的傾斜到線下商戶，并以強大的經營數據作為授信支撐。
王健林對《英才》記者舉了一個簡單的例子，現在銀行給商戶貸款，要看商戶所擁有的資產、抵押情況、經營流水等等，基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經營數據，特別是在POS機支撐之下的財務數據，就可以將貸款放心的發(fā)放給需求方。“以后我甚至可以做到什么都不看，只看他（商戶）在萬達廣場一年以上的銷售額。”對此他很有自信。
匯聚了萬達廣場一系列商業(yè)業(yè)態(tài)的移動終端APP“飛凡網”，是萬達O2O線上部分的重要布局。這一應用基本上整合了目前為止萬達商業(yè)地產相關的所有資源，已在今年3月底悄然上線。從現有的功能看，這款應用完全遵循了王健林“以線下為側重”的O2O運作理念，甚至增加了智能停車等明顯服務線下的功能。
有評論人士笑稱這是一款“逛商場小助手”，實際上購物中心O2O模式除了大體上的消費體驗之外，更重要的是要借助電商化的途徑，將內部各商戶的商品、服務實現統(tǒng)籌，并實現萬達廣場內部的小環(huán)境導航功能。這在之前被普遍認為是購物中心互聯(lián)網化的一個難點，但萬達大量的自營業(yè)務恰恰可以減少這個最關鍵節(jié)點的難度。
以美團、餓了么為代表的互聯(lián)網企業(yè)，使用線上走向線下的O2O。與之不同的是，萬達的“O2O模式”更加側重實體、服務實體，看起來更像是從線下走向了線上。
王永平告訴《英才》記者，萬達希望通過電商的手段，把線下的客戶用大數據進行有效整合，以此產生很多價值。從現階段來看，他已經把萬達廣場內部的品牌資源、客流資源進行了一些有效的整合，雖然目前來看還處于模式的探索階段，但日后能持續(xù)做好，肯定會對萬達的運營有加分作用。
100多座萬達廣商，幾十億客流，5億會員，萬達的O2O戰(zhàn)略在這樣堅實的基礎上，可以有更多的時間去探索、調試適合的運作方式，而不必拘泥于現有的商業(yè)模式。這也是為什么王健林敢于不懼投資虧損，豪言“用三年時間思考盈利模式”。
生態(tài)系統(tǒng) 唯一入口
實現運營層面的優(yōu)勢，可以給競爭對手以沉重的打擊。而對于顧客來說，優(yōu)質的運營水平則意味著更多從線上走到線下。
未來，在萬達的布局計劃完成之后，一張遍及中國中等規(guī)模以上城市的商貿網絡將會形成。這個線下實體網絡的規(guī)模是空前的。由一線城市沉淀而來的中高端商品流通體系、先進的體驗式消費體系，將第一次覆蓋到數量眾多的三、四線城市，乃至大型縣城。
這些地方陳舊、落后的實體商貿流通體系將受到巨大沖擊。而現在的情況是，這些地區(qū)的中高端消費需求是被長期抑制的，有能力的消費者數量越來越多，都被迫選擇網購或進入省城等大中型城市的商場購物。
這種局面將在這張商貿網絡的作用下得到緩和，大量中高端消費品牌、新奇的體驗式消費項目，將跟隨萬達廣場一起，從“骨干城市”向下遷移。在這個過程中，萬達的物流體系、O2O網絡建設、互聯(lián)網金融業(yè)務同步推進，將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費潛力，改變其商貿體系相對的落后現狀。
王健林坦言，這種新的商業(yè)地產運作模式出現的根源，在于電商對傳統(tǒng)商貿體系的沖擊。在電商興起之前，萬達并沒有這種擴張的迫切性。當面對電商競爭，決定要自己做電子商務的時候，就發(fā)現了規(guī)模的重要性，也就是要有足夠的商家，足夠的客流與會員。
但線上電商的競爭格局已經基本確定，貿然進入搶奪用戶，無疑將面臨更為艱難的局面。由此，他最終決定充分利用自身優(yōu)勢，走出一條與傳統(tǒng)電商不一樣的擴充規(guī)模道路：線下擴張。打造與互聯(lián)網企業(yè)的線上入口不同的“線下入口”模式，并以O2O方式實現線上、線下協(xié)同。
如今中國的互聯(lián)網力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發(fā)源地美國，電商或是互聯(lián)網金融等模式卻并沒有出現如此之大的顛覆效應。原因很簡單：完善的商貿體系、金融體系等服務入口遍布美國每一個州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務。
中國的各類線下服務入口并不完善，這反過來讓線上服務入口的價值得到了明顯的放大。當線上服務入口的價值出現大幅度的上漲時，如果線下入口能夠為消費者提供真正優(yōu)質的體驗式服務和差異化的商品，其價值也將必然會被市場認可，甚至不遜于線上入口的價值。
更具想象空間的是，萬達通過其本身的商業(yè)地產資源，應用到體育、文旅、影視等產業(yè)中，有機結合起來，可以形成一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)。實際上，這個布局正是以商業(yè)地產為基礎的、以O2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業(yè)、文化類服務項目的線下服務入口網絡。
在這樣的謀篇之下，一個具有服務入口性質的消費體驗終端將在各個城市遍地開花，成為一種和水、電、網絡一樣的基礎設施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言，“競爭”是給失敗者準備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口，離競爭者越來越遠。
王健林在2014年公司年度工作總結大會上強調，“萬達將進入用企業(yè)品牌、商業(yè)資源、專業(yè)能力賺錢的階段”?？梢灶A見，萬達意圖把多年積累的龐大商貿網絡和業(yè)務體系，在網絡的黏合下形成一個有機整體，以形成一個線上、線下并重、物質文化消費協(xié)同發(fā)展的生態(tài)體系。
“投資足球不可能賺錢”
為何高估值
《英才》：怎樣看待文化產業(yè)板塊估值高的特點？
王健林：文化產業(yè)在中國，可以說是稀缺資源，所以會有高估值現象。但文化體育板塊，本身在世界上就屬于高估值板塊。在美國，虧損的電影公司，比如做動漫的夢工場，從來都是虧損的，最高時有40多億美元的凈估值。還有很多電影公司都是虧損的，但市值也是一兩百億美元。所以在全球資本市場上，文化類、體育類板塊的估值本身就比較高，當然中國更高，因為題材稀缺。
《英才》：萬達文化集團有怎樣進一步的發(fā)展計劃？
王健林：我們文化集團上市的現在就只有院線公司，在這個影視產業(yè)里我們還有自己的電影制作公司，有發(fā)行公司，內容的制作和發(fā)行方面，我認為從今年開始會有較強的爆發(fā)性或者跨越式的增長。
萬達已經簽了文化集團的發(fā)展目標，在制作發(fā)行方面，希望三年內可以做到中國第一。發(fā)行我們有天然條件，萬達院線在不斷做大，市場份額較高。而且我們的發(fā)行公司還有幾家股東都是全國知名的院線共同組成，所以它發(fā)行起來是有天然優(yōu)勢的。
說足球賺錢的是騙子
《英才》：萬達是否還會收購國內足球隊？
王健林：在這方面，我們內部還在評估，但現在萬達集團已經在全力以赴地支持中國足球。沒有一個企業(yè)像萬達一樣一年花掉好幾千萬，送百多個小球員到西班牙去訓練，而且它每年增加30個，費用還有遞增。
足球，現在我們集團內部對這個還沒有做出最后的評估，我們還在看最后這個改革的整體方案?，F在方案還沒有公布，但已經可以看到，足球不是簡單的體育了，它已經被放在深化改革突破口的重要位置上了。
足球和股市過去是最難的兩個行業(yè)，但現在股市已經出現了轉機，足球現在還相對困難，但我覺得中央這樣把它放到頂層來設計，而且明確提出來要政企分離、市場化運行、引進西方的電視轉播付費制度等等，就已經指出了方向。總而言之，在中國足球最困難的三年過去后，我還是先拿了5個億出來，這顯示出了我對足球明確的態(tài)度。
《英才》：投資足球的盈利情況怎么樣？
王健林：怎么會賺錢呢？足球是不可能賺錢的?，F在有些人說足球掙錢，那這個人要么就是騙子，要么就是腦袋有點不太好。應該說我是接觸西方足球最早的人之一了。1992年就出國考察，差不多這十幾家頂級的俱樂部我都去考察過。
《英才》：你怎么看西方足球俱樂部的運作模式？
王健林：西方足球俱樂部的運作是這樣：從財務報表上來看，他現金流平衡，但這種平衡并不是說它能產生多少盈利。比方說，全世界最出名的兩個俱樂部巴薩和皇馬，每年預算是5億歐元左右，這個已經在全世界所有俱樂部當中叫超級強隊。
在西班牙來講，他們兩個是5億歐元，第三名往下就是一億歐元級別，為什么差距那么大呢？過去分配體制帶來的。西甲的整個電視轉播權每一年各25%切給這兩個俱樂部，就這兩個俱樂部分一半，其余的50%分給剩下的20來家，那剩下的俱樂部很想“造反”，但如果沒有這兩個俱樂部，電視轉播權也賣不了這么貴，這也有其合理性。這兩個俱樂部分到的轉播權收入就接近預算收入一半，每年分兩億多，這一下就奠定了基礎。
要把商業(yè)地產競爭對手屏蔽掉
《英才》：對于萬達商業(yè)地產的估值是否滿意？
王健林：在香港資本市場，金融股、房地產金融一大堆，房地產一大堆，其他的可能相對比較少，科技、生產這一類，它是一個特殊股票市場，實際上不是特別合理，這是由歷史造成的。正因為房地產公司比較多，特別是大陸房地產公司去了以后，市盈率都比較低。
另外，這還有一個對轉型后的萬達商業(yè)地產重新認識問題。我們不急，時間會證明我們的價值，萬達現在也在逐漸改變我們的經營模式，向輕資產轉變，我相信兩三個財報過后，世界會逐漸認識到我們股票價值。
《英才》：上市之后，萬達商業(yè)地產有怎樣的運作規(guī)劃？
王健林：自從有了電子商務，我發(fā)現做電子商務很重要的問題就是規(guī)模，就是你要有足夠的商家，足夠的會員。而且，在上市以后，我們也需要爭取五年之內，把中國的地級市和主要縣城掃一圈。這不是說跟誰競爭的問題，而是在中國這個市場上，基本上要把搞商業(yè)地產的對手屏蔽掉。
一個四五十萬人口的城市，萬達在市中心，別人再去能活嗎？就算有膽量去，那肯定也是活得極其艱難的。其他的商家可能招商都費勁，但萬達的業(yè)務可以做得很滋潤，超市我自己的品牌就很有名，百貨、理發(fā)店等等，都有固定的套路。
《英才》：為什么在這個時間上選擇推進輕資產化運營？
王健林：說實話，不是因為中國房地產賣不出去，也不是我對中國房地產市場長期不看好。核心的問題就是我想萬達盡快擴大規(guī)模，只有輕資產才能幫助我走得更快。
如果用重產模式，就是一定要賣掉多少房子，靠這個利潤再來投資。但中國的房地產已經不能再支持這種模式，接下來房地產市場是一個趨于平穩(wěn)、甚至逐漸萎縮的市場，所以我們判斷，想要使我們的規(guī)模翻番增長，靠重產模式是絕對不可能的。所以我們現在是輕重并舉，加快布局，就是這個目的。
《英才》：三、四線城市的租金收益會比一、二線城市高嗎？
王健林：低多了。但我們追求的不是這個。評價一個項目合不合適，不應看租金多少，而是看回報率多少。所以單純比較租金高低，是一個極其愚蠢的辦法。統(tǒng)計年報上發(fā)表的去年租金多少，結合租金回報率多少，才是最科學的評判方法。
最終來講，做企業(yè)是看你投了多少錢，拿回多少錢。所以要評價項目合不合適，在資本市場最關心的是投資回報率，這才是真正評價項目合不合適的最重要指標。
我們之所以愿意做輕資產，就是要盡快把中國的地級市城市和主要縣城全部占領，說穿了什么意思？我要加快布局全國的物流體系，為我們將來“O2O模式”的電商提供更強大的資源。
《英才》：輕資產項目都是在一線城市運營嗎？
王健林：恰恰不是。做輕資產就是要加快對三、四線城市的占領。最近的三年我們發(fā)現一個現象，來自一線的增長都在放緩，不管是消費也好、文化也好，但是來自三、四線的增長在急速提升。
