藍(lán)標(biāo)這個高速并購機(jī)器是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的？

4月25日，藍(lán)色光標(biāo)（300058.SZ）宣布將收購英國公關(guān)集團(tuán)Huntsworth的19.8%股份，并成為其第一大股東。這次并購距離藍(lán)色光標(biāo)宣布17.8億收購西藏博杰不足半月。

據(jù)稱，這次藍(lán)標(biāo)入股Huntsworth大股東，是中國本土公關(guān)公司第一例海外重大收購。

有趣的是，六七年前，藍(lán)標(biāo)卻一度差點賣給Huntsworth。據(jù)《融資中國》報道，當(dāng)時，藍(lán)標(biāo)曾花了三四年功夫物色誰來收購自己。跟多家談過之后，選擇了這家叫Huntsworth的傳播集團(tuán)，藍(lán)標(biāo)將出讓控股權(quán)。但就在2007年，藍(lán)標(biāo)發(fā)現(xiàn)資本市場開始發(fā)生一些變化，對藍(lán)標(biāo)這樣的服務(wù)型企業(yè)出現(xiàn)上市可能，藍(lán)標(biāo)遂決定獨立發(fā)展。

當(dāng)藍(lán)標(biāo)決心走上獨立發(fā)展路時，并購不可避免地成為其戰(zhàn)略核心詞。原因：1、看經(jīng)驗：國際公關(guān)廣告集團(tuán)都是靠并購做大的。2、經(jīng)驗背后是規(guī)律：因公關(guān)行業(yè)行規(guī)要求同一公關(guān)公司不能同時給競爭性的客戶提供服務(wù)，而如果通過旗下的另一公司提供服務(wù)，則不受限制，這就使得公關(guān)公司旗下必須擁有多個公司和品牌。也正因如此，公關(guān)行業(yè)收購之后都不進(jìn)行整合。

從某種角度說，藍(lán)標(biāo)2008年的私募（接受達(dá)晨投資4000萬元）、2010年的IPO都是為了并購。拿錢做更多并購。

藍(lán)標(biāo)董秘許志平在微博上寫：“全球前五大營銷集團(tuán)，每家下面都有多個品牌。我覺得就是五大串葡萄。”這也是在自喻。

截止西藏博杰案例，據(jù)藍(lán)標(biāo)公司網(wǎng)站上的不完全統(tǒng)計，自2010年上市以來，藍(lán)色光標(biāo)已經(jīng)并購9家公司。藍(lán)標(biāo)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，副總毛宇輝說：

“2010年上市時我們是一家標(biāo)準(zhǔn)的公關(guān)公司，2011年集團(tuán)的公關(guān)和廣告業(yè)務(wù)收入比例差不多是2：1。隨著我們不斷并購，2012年這個比例達(dá)到了1：1，如果這次博杰交易順利完成，廣告在我們集團(tuán)的應(yīng)收比例肯定是占大頭，這也符合國際通行的營銷集團(tuán)廣告占比。”

伴隨藍(lán)標(biāo)不停歇的收購，外界對于它會不會重蹈分眾覆轍始終有爭議。迄今為止，藍(lán)標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)定。2012年，藍(lán)標(biāo)實現(xiàn)營業(yè)收入21.7億元，同比上升71.78%；歸屬上市公司股東凈利潤2.32億元，同比上升92.13%。大幅增長主要來自于并購所得。

在前些天的并購（博杰）說明會上，毛宇輝自析了藍(lán)標(biāo)并購驅(qū)動戰(zhàn)略的幾個風(fēng)險。其中兩個是并購到不良資產(chǎn)及商譽(yù)減值。而后者產(chǎn)生與否根本上還是取決于前者。

那么，藍(lán)標(biāo)是怎么盡量規(guī)避前者出現(xiàn)、以及減低其他相關(guān)的并購風(fēng)險（如負(fù)債）呢？既然迄今藍(lán)標(biāo)還表現(xiàn)得不錯，我們就來看下其董事長兼CEO趙文權(quán)與董秘許志平的自陳。

以下內(nèi)容主要來自其董事長兼CEO趙文權(quán)與董秘許志平2012年4月接受雪球的訪談。

-考察時間長

趙文權(quán)：我們真正去投資一個公司的時候，中間的過程是很長的，通常要半年到一年的時間，我們才會完成對一個企業(yè)的投資。前面的工作做得越仔細(xì)、越深入，投資成功的系數(shù)就越大。

-收購對象需符合的要求

趙文權(quán)：主業(yè)范疇要在營銷傳播產(chǎn)業(yè)的范圍之內(nèi)。此外還有：第一，這個公司是靠什么賺錢？在這個行業(yè)有很多企業(yè)，它很賺錢、也存在一定規(guī)模，但說不清楚它是靠什么賺錢，它可能什么事都干，或者什么事也會干一點，每年也能賺錢，但是又說不清它是靠什么本事賺錢，這類公司基本是我們不太會去考慮的公司。

我們現(xiàn)在做的每一個并購都是非常有特點的，今久廣告是房地產(chǎn)廣告行業(yè)的領(lǐng)頭羊，SNK是做網(wǎng)絡(luò)廣告（所有客戶都來自互聯(lián)網(wǎng)游戲行業(yè)），美光是做網(wǎng)站設(shè)計的，新加坡金融公關(guān)是做財經(jīng)公關(guān)的，他們是在特定細(xì)分領(lǐng)域里面的排名靠前的企業(yè)，核心競爭力非常突出，這樣的企業(yè)是我們喜歡的。第二，團(tuán)隊，因為我們高度依賴人。第三，企業(yè)相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)。

首先要有一定的體量，有特點、但一年就賺 100萬元人民幣的企業(yè)對我們的價值就不大。另外就是成長性，我們希望旗下的品牌要保持一定的成長性，如果你的主要市場在中國大陸，我們要求每年要有20%-30%的增長率。

-從現(xiàn)金收購到股份收購

許志平：我們并購的三種模式：第一種是51/49模式，先用現(xiàn)金收購51%股份，未來兩年用股票換剩下的49%股權(quán)，比如收購精準(zhǔn)陽光，這種太費錢，超募資金就是這樣花完的；第二種25/75模式，25%的現(xiàn)金和75%的股票一次性收購100%股權(quán)，比如收購今久廣告，費一部分錢；第三種25/75/25模式，25%的現(xiàn)金和75%的股票，同時向另外的人發(fā)25%的股票來籌集25%的現(xiàn)金，這樣幾乎就不耗錢，未來更多的會采取第三種模式來并購。三種模式的鎖定期不一樣。第一種是2+3，第二種和第三種基本都是1+3。

虎嗅注：轉(zhuǎn)向第三種模式會減少藍(lán)標(biāo)的資金壓力，但相應(yīng)的代價是管理層股份的稀釋。如藍(lán)標(biāo)副總毛宇輝表示，“我們公司原來的控制權(quán)占38%，隨著每一次并購控制權(quán)都會收縮，收縮到什么時候，這是一個挺大的學(xué)問，比如說收縮到10%，你還對公司有控制權(quán)嗎?現(xiàn)在的管理層可能會出局?！?/p>

-必須對賭

趙文權(quán)：我們現(xiàn)在所有的并購都有關(guān)于業(yè)績承諾的安排。我們所有這一類的企業(yè)都是高度依賴于團(tuán)隊和人，它們沒有什么資產(chǎn)和產(chǎn)品。實事求是地講，對賭不足以解決所有的問題。除了法律上的約定、對賭的安排，前后兩個部分的工作非常重要。前面的工作是真正要去投這個企業(yè)的時候要看很多東西，詳細(xì)的盡職調(diào)查、相互之間的溝通和磨合等等。

虎嗅注：2012年第四季度，藍(lán)標(biāo)放棄了對四川分時傳媒的并購，據(jù)中銀國際證券李雪的報告稱，放棄分時傳媒并購的原因之一就是——不想樹立不好的規(guī)矩：即承諾期可以2年，也可以3年。

對賭會直接影響到最終收購的價格。如當(dāng)初藍(lán)標(biāo)跟SNK簽訂的對賭條款是：2011年SNK承諾業(yè)績是2400萬元，按照2011年業(yè)績的10倍買的51%的股權(quán)，后來SNK的2011年業(yè)績達(dá)到2700萬，所以最后PE調(diào)整到13倍。

-對賭期間的相處需要智慧

趙文權(quán)說，“如何通過相處相互之間有非常好的默契、甚至說大家還愿意共事更長的時間，這是我們要在這個過程中解決的問題。從我們的體驗上來說，這真的需要智慧，不是合同和錢這些東西能夠簡單解決的?！?/p>

據(jù)許志平說，為了保持原有團(tuán)隊，藍(lán)標(biāo)還會通過其他條約，防止在并購原公司人員流失。

-輕資產(chǎn)并購，并購不整合

許志平說，藍(lán)標(biāo)的并購都不整合?！爸徽嫌邢薜臇|西，不能消滅原來的品牌。從過去的并購來看，基本沒有公司會采取這樣的并購方式，只有重資產(chǎn)公司才會那樣整合生產(chǎn)線倉庫等等。”

“品牌端是獨立的，后端有一部分是打通的，比如說管理思路一樣，比如目前藍(lán)色光標(biāo)旗下各品牌之間的審計、HR、財務(wù)以及法律等是打通的，前端各個公司在自己的平臺上自由發(fā)揮?！?/p>

“比如SNK，并購前它面臨的是一個游戲市場，給游戲市場的大佬公司做廣告服務(wù)，并購之后我們會加入其他客戶，比如汽車客戶等，整合進(jìn)它的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)框架中。這樣SNK這個平臺相應(yīng)就比被并購之前更大了。并購后有更多的機(jī)會和更大的平臺，那么這些被并購公司也是有興趣的?！?/p>

虎嗅評：大量公司的并購失敗，都敗在繞不開的整合階段——從團(tuán)隊到組織到客戶到文化，耗費大量力氣往往是兩敗俱傷。藍(lán)標(biāo)并購不整合實際上是繞開了這個難題，但仍然回避不了一個問題是：如何保證這一粒粒葡萄都緊緊附著在這一串上面，而不會長著長著就掉了（主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)離散、團(tuán)隊渙散、理念不一、文化失控）。對此，許志平曾回答：多數(shù)輕資產(chǎn)公司是大家追隨一個特別能干的人，但公司要做大，需要持續(xù)有一個新的“圖騰”（即愿景）來凝聚團(tuán)隊，保證管理上的長治久安。

當(dāng)然，保證各個團(tuán)隊利益都能長期分享是最基本的。而這又會回到上面提到的“管理層控制權(quán)丟失”風(fēng)險。

-強(qiáng)大董事會

如果說從外部看，藍(lán)標(biāo)發(fā)展的一大發(fā)動機(jī)是收購，從內(nèi)部看，藍(lán)標(biāo)的發(fā)動機(jī)則是董事會?！八{(lán)標(biāo)有個強(qiáng)大的董事會?！币粋€公關(guān)界人士對虎嗅說。

趙文權(quán)也在雪球訪談里說，“我們有一個非常重要的核心競爭力，我們和大多數(shù)本土同類企業(yè)的差別在于我們有非常獨特的董事會。我們的董事會保證了公司在戰(zhàn)略發(fā)展上始終是非常清晰的，我們沒有在戰(zhàn)略上走過太多的彎路和錯誤的方向。我認(rèn)為，這仍然是藍(lán)色光標(biāo)未來非常重要的核心競爭力之一?！?/p>

“在合伙人關(guān)系處理上，我們5個創(chuàng)始股東的合作關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)從來沒有發(fā)生過任何改變。從這一點，我想你們足以能夠判斷我們之間的默契、理念的一致、工作的協(xié)同……這樣的故事在中國不會太多?！?/p>

——————–

最后虎嗅想提一點的是，在我們與多位公關(guān)界人士交流過程中、以及通過對包括微博在內(nèi)的全網(wǎng)信息的搜索中，接收到的一個信息是：趙文權(quán)本人確實是一個有理想主義情懷的企業(yè)家，一心想把藍(lán)標(biāo)發(fā)展為中國的WPP（全球最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)）。

這點看上去很虛，但是如果沒有一個虛的、超越現(xiàn)實的核心來駕馭這些現(xiàn)實并購行動，并購很可能就淪為一場滿足于數(shù)字堆砌的財務(wù)游戲——但凡這樣的并購游戲最終都難有好下場。所以，趙文權(quán)團(tuán)隊的精氣神兒與文化價值觀，其實也是藍(lán)標(biāo)并購機(jī)器迄今還能順利運(yùn)轉(zhuǎn)的不可忽略的一個因素。

藍(lán)標(biāo)的高速并購據(jù)稱還將維持10年，這還是蠻大一個挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在遠(yuǎn)不到斷言藍(lán)標(biāo)并購戰(zhàn)略鐵定成功的時候。10年中會發(fā)生什么？祝福藍(lán)標(biāo)。祝福一切有夢想、有想法、有打法的中國企業(yè)。

好了，認(rèn)為中國最大公關(guān)公司藍(lán)標(biāo)給虎嗅投放了此篇軟文的同學(xué)們可以發(fā)言了。

來源：虎嗅網(wǎng)